Cumplimiento de las normas públicas

Cumplimiento de las normas públicas

La gestión pública Durante la década de los años ochenta en muchos países surgieron nuevas maneras de concebir la actuación administrativa. Las disfunciones de la administración pública tradicional fueron criticadas por comparación a cómo se gestionaba en el sector privado. Los instrumentos de gestión de las empresas privadas empezaron a cautivar el interés de los directivos púbicos. Adicionalmente, un conjunto de teorías arroparon esta alternativa al mismo tiempo que se criticaban las ineficiencias de las burocracias públicas. La gestión pública se considera como un enfoque que utiliza las técnicas de gestión (a menudo procedentes del sector privado) para aumentar el valor público y la eficiencia de los servicios públicos. Este enfoque abarca el conjunto de actividades llevadas a cabo por los gestores en dos contextos muy diferentes: en las organizaciones del sector público, por un lado, y en las organizaciones que prestan un servicio público, ya pertenezcan al sector público, privado o voluntario. La gestión pública es deudora de la economía neoclásica y, en particular de la teoría de elección racional, de autores como Tiebout (1956) y Niskanen (1971). Su preocupación se centra en la desagregación del Estado (no en su integración vertical como en la administración pública tradicional) donde unidades o entes distintos se encargan de la adopción de decisiones y de la prestación del servicio. El mismo organismo ya no tiene que diseñar las políticas y prestar los servicios; dos organismos distintos se repartirían estos papeles. El papel clave del Estado es la regulación de las relaciones entre estas unidades adoptando los principios de la teoría del principal- agente (Vickers y Yarrow, 1988). Según esta teoría, el agente (funcionario público, agencia u organización semi-independiente) actúa en nombre del principal (el político, el ministerio) a partir de una relación contractual. La gestión pública se centra más bien en los procesos intraorganizativos, y en la maximización de la eficiencia cuando se transforman los insumos en productos o servicios. En este Estado desagregado, no es descabellado pensar que las distintas unidades pueden competir entre sí (universidades por conseguir buenos alumnos y excelentes profesores, hospitales por atraer pacientes…) o con el sector privado (¿quién debería prestar por ejemplo el servicio de la recolección de residuos sólidos, una empresa pública, un consorcio o una empresa privada?). Adicionalmente, la gestión pública se caracteriza por una serie de ideas enunciadas a continuación. • Orientación hacia los resultados. La gestión pública se centra en los resultados y no en los insumos (recursos) y las actividades necesarias para alcanzar esos resultados. Por tanto, el punto de partida de un gestor público son los productos a alcanzar. Así, un directivo público se preocuparía en este contexto de aumentar el número de niños que obtienen una calificación determinada en el test de PISA (Programme for International Student Assesment) de la OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). A partir de este resultado a alcanzar, el directivo público está en condiciones de determinar qué recursos necesita y cuáles actividades va a realizar para alcanzar esos resultados. En unos casos necesitará contratar más profesores, en otros aumentar las horas de clase, en otros proporcionar nuevos materiales de estudio… La legislación y los recursos del sistema importan, pero el impulso de la actividad pública no es la legislación sino los resultados o metas a ser alcanzados. • Habilidades para alcanzar resultados y gestionar eficientemente. Las dos características anteriores demandan unas habilidades específicas de los empleados públicos. Frente a los funcionarios de la administración pública tradicional, ya no es tan importante que los directivos públicos tengan un conocimiento técnico del sector en el que desempeñan su labor; de eso se encargarán los especialistas de la unidad o, a veces, se subcontrata este conocimiento técnico en el exterior. El objetivo de los directivos públicos es alcanzar resultados. Si un directivos sabe cómo alcanzar resultados porque es capaz de establecer objetivos relevantes, medir su consecución con indicadores, establecer y negociar los recursos necesarios para alcanzarlos no importa donde desarrolle el directivo su actividad, si en el ministerio de sanidad, el de educación o el de servicios sociales. La adquisición de habilidades genéricas de este tipo permitiría a los directivos públicos rotar entre organizaciones del sector público sin necesidad de demostrar un conocimiento del sector. • Alejamiento de las grandes burocracias. Para ello se separa las unidades encargadas de los procesos decisorios (en ministerios de tamaño pequeño) de las unidades prestadoras de servicios (agencias u organizaciones relativamente independientes). Frente al enfoque de la administración pública, donde existía una distancia “interpersonal” entre los políticos y los funcionarios; aquí se persigue una distancia “organizativa” entre unidades decisoras y ejecutoras. • Control del coste de los servicios públicos. Adicionalmente se intenta controlar mejor los costes de los servicios y el presupuesto de estas unidades desagregadas mediante técnicas contables más estrictas como la contabilidad analítica. Se produce un mayor énfasis en la eficiencia del gasto público. Frente al funcionario del enfoque de la administración pública, el directivo público se preocupa de la eficiencia en la gestión de los recursos administrativos. La eficiencia se refiere a la consecución del mayor número posible de productos con la menor cantidad posible de recursos (véase un mayor detalle de este concepto en el Tema 5). • Tendencia a introducir mayor competencia en la prestación del servicio. Si el servicio puede ser prestado por una organización que no pertenezca al sector público o por otra organización pública más eficiente, se debe sacar a concurso y optar por el proveedor que pueda prestar el servicio de mayor calidad a menor coste. • Los servicios públicos se basan más en una relación contractual. Frente a la administración pública tradicional que se basaba en actos de autoridad del superior, la lógica gerencial promueve una cultura más contractual, entre el ministerio y la agencia / entre los ministros y los altos funcionarios / entre las autoridades públicas y los consumidores. La relación contractual hace que en determinados puestos superiores, los directivos públicos puedan ser cesados de sus funciones y expulsados del servicio público por no alcanzar los resultados estipulados en el contrato. En este nuevo contexto de diferenciación de la decisión y la ejecución de las políticas públicas, los directivos públicos son responsables de los resultados a alcanzar. • 'Enfoque' del cliente. Adaptando las prácticas privadas, la Administración deja de pensar en los ciudadanos como "súbditos" o "administrados". Bajo el enfoque del “cliente”, los usuarios podrán influir en los objetivos de las agencias y, especialmente, en cómo prestan los servicios públicos. Muchas de estas dimensiones tienen disfunciones, que se examinarán en distintos temas de la asignatura. Algunos ejemplos pueden ilustrar estas disfunciones: los beneficios de la competencia pueden verse empañados por problemas de equidad (véase el Tema 7); la integración del cliente en el diseño del servicio puede derivar en un aumento creciente de sus expectativas si éstas no se gestionan adecuadamente (véase el Tema 8); y el contrato como instrumento para evaluar si se alcanzan los objetivos pactados no es tan fácil de gestionar como se piensa (véase el Tema 10). El enfoque de la gestión pública es atractivo, pero cabría preguntarse si consigue lo que promete. En una evaluación de los beneficios de la gestión pública, Christopher Pollitt (2000) señala una mayor eficiencia en la gestión de los recursos, procesos más rápidos, y una mayor eficacia en la gestión, tal como se detalla a continuación. En primer lugar, se esperaba que la gestión pública pudiera suponer cierto ahorro desde el punto de vista macro, lo que implicaría una reducción de los créditos presupuestarios. Sin embargo, el estudio de los datos macro y sus implicaciones obligan a adoptar una posición más cauta, pues la evolución macro-económica (gasto público como porcentaje del producto interior bruto o empleados públicos como porcentaje del empleo total) no permite conocer con claridad los efectos de la nueva forma de gestionar. A un nivel micro, muchas experiencias de gestión pública han dado lugar a ahorros, tal como se muestra en los informes oficiales de los Estados Unidos y el Reino Unido. La reducción de costes unitarios es impresionante. Sin embargo, tal como señala Pollitt (2000), estas evaluaciones no han sido validadas de manera independiente, por lo que es difícil saber cuánto se ha ahorrado y dónde. Además, el ahorro en unas medidas particulares puede estar compensado por un aumento de los costes en otras partes de la prestación del servicio. En segundo lugar, la mejora de los procesos es visible en muchas organizaciones en las que se ha practicado el nuevo enfoque. Por ejemplo, en España se pueden observar notables cambios en la gestión del Instituto Nacional de la Seguridad Social. En la década de los años setenta y principios de los ochenta, se podía tardar por término medio unos tres meses en reconocer una pensión de jubilación desde que se solicitaba hasta que el ciudadano recibía la primera mensualidad de la pensión. Este plazo se ha reducido a menos de un mes en décadas recientes. En el pasado, los pensionistas tenían que vivir uno o dos meses de sus ahorros o de la caridad de sus familiares o amigos, hasta que pudieran percibir la primera pensión. En la actualidad, no existe interrupción entre la última mensualidad recibida por el desempeño de su trabajo y la pensión (Parrado 2008). Ejemplos similares pueden encontrarse tanto en España como en otros países. Sin embargo, la aplicación de este enfoque ha podido venir acompañada de un aumento de los recursos públicos para reforzar, por ejemplo, la administración electrónica. De esta forma, la mejora de los procesos no ha supuesto necesariamente una mayor eficiencia en el corto plazo. Por otro lado, los buenos resultados en estos procesos pueden ocultar la atención inadecuada de los casos difíciles. Por ejemplo, muchas organizaciones han mejorado sustantivamente el acceso a la información como consecuencia del uso de las nuevas tecnologías. Este rápido acceso a la información ha favorecido a un grupo nutrido de la población; sin embargo, hay muchas personas de la tercera edad o de contextos sociales desfavorecidos que no acceden a las nuevas tecnologías. Dado que la equidad es un principio relevante en el sector público, la mejora de los procesos puede no ser equitativa para toda la población en todos los casos. En tercer lugar, la gestión pública promete una mayor eficiencia en la gestión de los servicios, es decir, un aumento de los resultados obtenidos por el mismo coste de los servicios. Algunos estudios en el Reino Unido mostraron que mientras la eficiencia de algunos servicios subcontratados había mejorado, en cambio, la calidad de la contratación había sufrido considerablemente. Talbot (1996, 1997) demuestra que la eficiencia alcanzada en las agencias británicas es parcial y los resultados no son concluyentes. En cuarto lugar, la eficacia (mejores productos e impactos) se encuentra en el centro de atención de la gestión pública. Sin embargo, en la mayoría de los estudios realizados es difícil vincular una mejora de los impactos a la mejor gestión de una organización pública determinada, dado que muchos de los impactos de los programas públicos sólo mejoran con el concurso de otras organizaciones públicas y privadas y con la ayuda de los propios destinatarios de las medidas (los ciudadanos). En definitiva, en algunos casos se puede apreciar que la cultura de las organizaciones que aplican la gestión pública ha cambiado considerablemente. En estas organizaciones, es común que se utilicen sistemas para medir el rendimiento organizativo, haya mayor flexibilidad a la hora de gestionar, el ambiente de trabajo sea más participativo y el usuario tenga considerable relevancia a la hora de definir cómo se prestan los servicios. Incluso en muchos casos se puede observar cómo la satisfacción de los usuarios con el servicio prestado es alta y se ha incrementado con el paso de los años (por ejemplo, con la gestión tributaria estatal, la seguridad social u otros servicios autonómicos o locales). Sin embargo, es difícil determinar si la gestión pública ha cumplido todas sus promesas. Algunas de las debilidades anteriores, como por ejemplo la falta de garantía de conseguir los impactos relevantes para la población, hicieron que el enfoque de la gestión pública fuera complementado por un nuevo enfoque a partir de principios de este siglo, el enfoque de la gobernanza pública.

¿Le gustaría recibir señales de trading Gratis?

Pulse aquí para registrarse y obtener señales de trading gratis en su movil

Aprende a generar ingresos con tu propio capital


Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

Dr. Agustín Burgos Baena


Catedrático - investigador - inversor, ofreciendo mis servicios y conocimientos a empresas (consultoría), universidades (formación), estudiantes (tesis) y público en general (inversiones).

Disponibilidad para impartir formación, consultoría empresarial, conferencia y/o cualquier otro tipo de servicio. No duden en ponerse en contacto conmigo a través del siguiente enlace.

Contacto.



Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Cumplimiento de las normas públicas. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/publica/cumplimiento_de_las_normas_publicas.html

 

Experts Training (2017)