Importancia de la distribucion física

Importancia de la distribucion física

Naturaleza e importancia de la distribución física Después de que una empresa establece sus canales de distribución, tiene que hacer los arre- glos para mover realmente sus productos tangibles por estos canales. La distribución, tér- mino cuyo uso alternamos en forma sinónima con el de logística, consiste en las actividades relacionadas con mover la cantidad adecuada de los productos correctos al lugar necesario y en el debido tiempo. De acuerdo con diversas estimaciones, el gasto anual total en la lo- gística es de alrededor de un billón de dólares en Estados Unidos; en el mundo, el total es de aproximadamente 2 billones de dólares. Para una empresa considerada individualmente, el costo de la logística puede equivaler a 10 o 15% de las ventas.21 En su pleno alcance, la distribución para los fabricantes incluye el flujo de materias primas de sus fuentes de suministro a la línea de producción y el movimiento de bienes terminados del fin de la línea de producción a las ubicaciones de los usuarios finales. Los intermediarios manejan los flujos de bienes a sus anaqueles y de éstos a los hogares de los clientes, las tiendas u otros lugares de negocios. Las actividades que comprenden la distribución física son el procesamiento de pedidos, el control de inventarios, la ubicación y almacenamiento, el manejo de materiales y la trans- portación. Una decisión relativa a cualquiera de estas actividades afecta a todas las demás. La ubicación de una bodega influye en la selección de métodos de transporte y transportis- tas; la elección de un transportista influye en el tamaño óptimo de los embarques. Aumento de la atención a la distribución Como se dijo en un artículo: “La economía entera de Estados Unidos depende práctica- mente de la enigmática y compleja ciencia de la logística para hacer llegar miles de millo- nes de piezas y suministros a las plantas manufactureras estadounidenses a tiempo y para distribuir con eficiencia los productos terminados a los consumidores”.22 Sin logística efectiva, una empresa podría enfrentar problemas, como la carencia de un componente que ocasiona el paro de una línea de montaje o una bodega llena de muebles de jardín en Atlanta y clientes insatisfechos en Nueva Orleáns. Estos ejemplos hacen ver que el surtido apropiado de productos tiene que estar en el lugar correspondiente a la hora precisa para maximizar la oportunidad de hacer ventas redituables. Más aún, el movimiento de los bienes de un lugar a otro debe efectuarse de un modo eficiente para su costo. La distribución es un área de marketing con oportunidades considerables para reducir costos. Y los ahorros potenciales son grandes. Para algunos productos, como los muebles y los materiales de construcción, la distribución representa el mayor gasto de operación. Las utilidades son mínimas para muchas empresas, así que se aprecia cualquier ahorro. Un supermercado, por ejemplo, obtiene característicamente una ganancia neta cercana a 1% de las ventas. De tal suerte, un dólar que un supermercado ahorra en los costos de distribución tiene el mismo efecto en las ganancias que un incremento de ¡100 dólares en las ventas! Una logística eficiente puede ser asimismo la base sobre la cual una empresa consiga y sostenga una ventaja diferencial. La entrega a tiempo, que requiere una distribución física competente, proporciona una ventaja. Con esto en mente, la unidad de Sun Microsystems en Asia tiene la capacidad para entregar partes de repuesto a tiempo en relación con 99.7% de sus pedidos.23 Las oportunidades de satisfacer mejor a los clientes, reducir costos u obtener una ventaja competitiva aumentaron mucho en 1980. En el curso de ese año, dos nuevas leyes federales (la Ley de Transportistas Motorizados y la Ley Staggers) consumaron la desre- gulación de las actividades de marketing relacionadas con la transportación interestatal. Antes de esto, la asignación de precios por las compañías ferroviarias, las aerolíneas y las empresas camioneras habían estado sujetas a reglamentos limitantes. A comienzos de 1995, el transporte camionero intraestatal se desreguló también hasta sus fundamentos. A raíz de la desregulación, las compañías transportistas han podido decidir qué tarifas (precios) y niveles de servicio satisfarían mejor a sus mercados meta. Por ejemplo, poco después de ella, Landair Transport Inc., obtuvo reconocimiento por prometer entregas a tiempo; de hecho, 99% de sus envíos llegaron dentro de un plazo de 15 minutos respec- to de la hora programada.24 La desregulación ha beneficiado asimismo a los agentes de envíos, que ahora pueden dedicarse a buscar tarifas y niveles de servicios que satisfagan mejor sus necesidades. En los últimos años, la oleada del comercio electrónico ha acentuado la importancia de la distribución. El reto se relaciona con la atención de pedidos, que implica tener exis- tencias de la mercancía pedida por un cliente, y empacarla y enviarla de manera eficiente y oportuna. Los fabricantes suelen inclinarse por llenar grandes pedidos para un pequeño número de clientes, y los detallistas tradicionales están acostumbrados a que los compra- dores lleguen a sus tiendas de “ladrillo y cemento” y carguen sus compras y se las lleven a casa. Sin embargo, muchos fabricantes y detallistas participantes del comercio en línea tienen dificultades para surtir y enviar pequeños pedidos de numerosos clientes. E inclusive los detallistas que sólo operan en Internet “están descubriendo que si no controlan sus propias bodegas y envíos, sus índices de confiabilidad con los clientes pueden tornarse desalentadores”. Si hay problemas con la atención de pedidos, la probabilidad de las compras de repetición decae agudamente. Algunas compañías de comercio electró- nico están encargándose de su propia atención de pedidos, pero muchas de ellas, tal vez la mayoría, dan la tarea de atención de pedidos al outsourcing, o contratación externa, a empresas como Lenmar y New Roads. Otros distribuidores, entre ellos Alliance Enter- tainment y GSI Commerce, fungen como un gerente de categoría en línea al encargarse del comercio electrónico de una categoría de productos específica por cuenta de fabricantes y detallistas convencionales.25 Administración de la cadena de suministros En ocasiones nos hemos referido al marketing como un sistema total de actividades de negocios, más que como una serie de operaciones fragmentadas. La administración de la cadena de suministros representa una perspectiva de sistema total de la distribución, la cual combina los canales de distribución y la distribución física. El núcleo de la adminis- tración de la cadena de suministros (ACS) es la logística coordinada. Era habitual que las actividades de logística estuvieran fragmentadas y, en muchas empresas, lo están todavía. Si usted pregunta sobre quién está a cargo de la distribución, la respuesta no debe ser “Nadie”. Además, la responsabilidad de esto no ha de delegarse en diversas unidades que pueden tener metas conflictivas. El departamento de producción, por decir, se interesa principalmente en los largos trabajos de producción para minimizar los costos de manufactura unitarios, aun cuando el resultado pueda ser el de altos costos de inventario. En cambio, el departamento de finanzas quiere que sea el mínimo de fondos el que se dedique a inventarios. Al mismo tiempo, el departamento de ventas necesita un vasto surtido de productos disponible en lugares cercanos a sus clientes. Condiciones no coordinadas como éstas imposibilitan un flujo de productos que cumpla con las metas de la empresa. Para aminorar este problema, diversas compañías han estable- cido departamentos separados responsables de todas las actividades logísticas. Aun cuando esto ocurre en las grandes compañías, la distribución suele estar separada del departamento de marketing. Esta separación ocasiona problemas cuando una compañía trata de formular y llevar a la práctica estrategias coordinadas de marketing, lo que incluye la logística. Con la administración de la cadena de suministros se unifican las actividades individuales de logísti- ca. Internet se usa cada vez más para que los miembros de la cadena de suministros vigilen, en tiempo real, factores clave, como el estatus de pedidos y los niveles de inventario.26 El concepto de costo total es parte fundamental de una administración eficiente de la cadena de suministros. La empresa debe determinar el conjunto de actividades que produce la mejor relación entre costos y ganancias para el sistema de distribución entero. Este método es superior al de enfocar estrictamente los costos separados de las actividades individuales de distribución. A veces, una empresa trata de minimizar el costo de sólo un aspecto de la distribución física: el transporte, por ejemplo. La administración podría contrariarse por los altos cos- tos del flete aéreo. Pero los costos de este medio de transporte pueden más que compen- sarse con los ahorros de 1) costos más bajos de inventarios, 2) menos gastos en seguros e intereses, 3) costos más bajos en lo relativo a contenedores y 4) menos ventas perdidas por situaciones de existencias agotadas. La cuestión no es que la vía aérea de carga sea la mejor forma de transportación; el modo que resultará mejor es algo que varía con la situación. El punto clave es que la distribución debe verse como un sistema total, en el que se analicen todos los costos relacionados. Una administración eficiente de la cadena de suministros puede mejorar diversos as- pectos del desempeño. Un consultor consideró que una ACS mejor puede 1) mejorar las entregas puntuales 20%, 2) reducir los niveles necesarios de inventario alrededor de 50% y 3) elevar las ganancias de la compañía en una cantidad igual a 3 a 6% de las ventas. Por citar un ejemplo específico, la compañía sueca productora de equipo de seguridad auto- movilística Autoliv, pudo reducir las horas necesarias para supervisar a los proveedores y administrar su inventario en 75% cuando cambió a la administración de su cadena de suministros basada en Internet.27 Reconociendo la buena voluntad de las empre- sas a varias actividades de outsourcing relacio- nadas a logística, CNF Inc., estableció Menlo Worldwide en 2001. Ofreciendo a la logística de contrato una varie- dad de otros servicios (como el abastecimiento de pedidos, la ayuda de embalaje y servicios de transporte), Menlo Worldwide procura ayudar a sus clientes a “lograr la excelencia operacional a través de sus cadenas de suminis- tro globales”. Como parte de la admi- nistración de la cadena de suministros, algunas empre- sas están subcontratando su función de distribución. Se- gún una encuesta realizada a ejecutivos involucrados en actividades de la cadena de aprovisionamiento en 11 países, más de 75% de las compañías están subcontra- tando parte de sus tareas de distribución física. El creci- miento de la logística por contrato, también llama- da logística por terceros o abreviadamente 3PL (third- party logistics), refleja una tendencia más amplia en Estados Unidos, en la cual las empresas subcontratan diversas tareas de negocios, que van del pago de nómi- na, a las relaciones públicas. La sigla 4PL se usa para re- ferirse a una compañía independiente con la que se celebra un contrato para administrar toda la cadena de suministros de otra empresa, y significa que hace inclusive más que un proveedor 3PL.28 La logística por contrato comprende al menos un negocio de 80 000 millones de dóla- res anuales en Estados Unidos, cinco veces el tamaño de 1994, y está en una pronunciada curva ascendente. Las actividades de logística que se subcontratan con mayor frecuencia incluyen la administración de almacenes y centros de distribución, las comunicaciones web relacionadas con la distribución física y la administración de la transportación.29 El alcance de la logística por contrato es evidente al examinar un solo ramo, el auto- movilístico. A comienzos de 2000, Ford Motor Co., contrató a UPS para que supervisara el desplazamiento de vehículos nuevos desde la línea de montaje hasta las salas de los dis- tribuidores. General Motors Corp., dio un gigantesco paso más allá al formar una empresa conjunta con CNF Inc., una compañía transportista, para que se encargara de todas las actividades logísticas de GM.30 Las compañías recurren a la logística por contrato en esencia por los mismos motivos por los que subcontratan otras tareas administrativas. Básicamente, al delegar una o más tareas de distribución física a un tercero, la empresa puede concentrarse en su función central (como producir herramientas eléctricas de mano o lencería fina). Más aún, espera ser más efectiva (indicado por una mayor satisfacción del cliente) y/o más eficiente (indicado por un mayor rendimiento sobre la inversión y menores costos) en el área de la logística.31 Uso estratégico de la distribución La consideración y utilización estratégicas de la distribución podría permitir que una em- presa fortalezca su posición competitiva. La administración de la distribución acaso afecte también a la mezcla de marketing de la casa, en particular a sus canales de distribución. A continuación se describe cada una de estas posibilidades. Mejoramiento del servicio al cliente Un sistema de logística bien llevado mejora el servicio que la empresa presta a sus clientes, ya sean intermediarios o usuarios finales. Más todavía, el nivel del servicio al cliente afecta directamente a la demanda. Esto se aplica en especial a los productos indiferenciados en marketing (como las sustancias químicas y la mayoría de los materiales de construcción), en los que un servicio efectivo acaso sea la única ventaja diferencial de la compañía. Por ejemplo, Batesville Casket se compromete a entregar cualquiera de sus 300 modelos a sus clientes de funerarias nacionales en no más de 48 horas.32 Para asegurar un servicio confiable al cliente, la administración debe fijar normas de desempeño a cada subsistema de distribución. Estas normas deben ser cuantitativamente mensurables. El objetivo de Fairchild Semiconductor, por ejemplo, es entregar directamen- te de fábrica 95% de sus productos en no más de dos días y 99% en tres días.33 He aquí algunos ejemplos hipotéticos: • Mayorista de artículos deportivos: Surte 99.5% de los pedidos con precisión, sin aumentar el personal de atención de pedidos. • Distribuidor industrial: Atiende al menos 85% de los pedidos que recibe con el inven- tario disponible, pero tiene rotación de inventario de 12 veces al año. Reducir los costos de distribución La distribución eficaz y eficiente abre muchas vías a la reducción de costos. Por ejemplo, los inventarios, y costos de manejo e inversión de capital que los acompañan, pueden disminuirse mediante una predicción más precisa de la demanda de diversos bienes. Conforme a un cálculo, una compañía con pronósticos de la demanda precisos puede esperar márgenes de utilidad 5% más altos y 15% menos inven- tarios que sus competidores.34 Cuando National Semiconductor aplicó el concepto de costo total, se comprometió a hacer una inversión importante, la construcción de un centro de distribución en Singapur. La compañía decidió que todos los chips de computadora armados en el este de Asia fueran enviados a sus instalaciones, clasificados ahí y enviados por flete aéreo a clientes de todo el mundo. National Semiconductor contrató a FedEx Corp., para que se ocupara de esta distribución. En el curso de dos años, los costos de logística descendieron de 2.6 a 1.9% de las ventas. Sobre una base de ventas de unos 2 mil millones de dólares, se trata de un ahorro considerable.35 Creación de utilidades de tiempo y lugar El guardado de bienes, que es parte del almacenamiento, genera utilidad de tiempo al corregir desequilibrios entre la producción y consumo. Éstos pueden ocurrir cuando hay un consumo de todo el año pero sólo una pro- ducción de temporada, como en el caso de los productos agrícolas. Por ejemplo, se genera una utilidad de tiempo y se añade valor cuando se cosechan manzanas y se almacenan en el otoño para venderlas y consumirlas meses después. En otros casos, el almacenamiento sirve para ajustar una producción de todo un año a un consumo de temporada. Digamos que un fabricante produce podadoras de pasto todo el año; en otoño e invierno almacena las máquinas para venderlas en primavera y verano. El transporte añade valor a los productos al generar utilidad de lugar. Un traje fino colgado en los percheros del fabricante en Hong Kong vale menos que el mismo traje listo para su venta en una tienda de Baltimore. El transporte del traje de Hong Kong a Baltimore generó una utilidad de lugar y le añadió valor. Estabilización de precios Una administración cuidadosa del almacenaje y el trans- porte ayuda a estabilizar los precios de una compañía o de toda la industria. Si un mercado está inundado temporalmente con un producto, los vendedores pueden almacenarlo hasta que las condiciones de la oferta y la demanda estén mejor equilibradas. Tal uso de las instalaciones de almacenamiento es común en el marketing de productos agrícolas y otros bienes producidos en temporada. El movimiento sensato de los productos de un mercado a otro faculta al vendedor para 1) evitar un mercado con precios deprimidos o 2) aprovechar un mercado con poca oferta, precios más elevados o ambos factores. Si la demanda de combustible para calefacción es mayor en Akron, Ohio, que en Des Moines, Iowa, un productor obtendrá mayores ingre- sos si traslada algunos embarques de Des Moines a Akron. Influencia en las decisiones del canal Las decisiones sobre el manejo de inven- tario tienen una injerencia directa en la selección que hace el productor de los canales y la ubicación de los intermediarios. Por ejemplo, las consideraciones logísticas se hacen de primera importancia si una compañía decide descentralizar su inventario. En este caso, la administración debe determinar 1) cuántos establecimientos fincar y 2) si recurrir a mayo- ristas, los almacenes de la propia compañía o bodegas públicas. Un productor puede elegir comerciantes mayoristas para que se ocupen del almacenamiento y otros servicios relacio- nados. Otro preferiría una combinación de agentes del fabricante, para tener unas ventas personales intensas, y bodegas públicas, para reunir y enviar los productos ordenados. Control de los costos de embarque Los gerentes con responsabilidades de embar- que necesitan asegurarse de que sus compañías tengan la mejor combinación de tiempos de entrega y tarifas de embarque para cualquier medio de transporte que se decida usar. La asignación de precios de los servicios de transporte es una de las partes más complicadas de los negocios estadounidenses. La tarifa es el precio de lista del transportista y por lo regular es compleja. Para citar un ejemplo, las tarifas de embarque varían con los tipos de bienes dependiendo de muchos factores, como la distancia al destino, el volumen y peso de los productos. Por tanto, ser capaz de interpretar bien la lista de tarifas es una destreza que ahorra dinero al gerente que tiene responsabilidades de embarque.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Importancia de la distribucion física. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/marketing_operativo/importancia_distribucion_fisica.html

         

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