Control de los canales de distribución

Control de los canales de distribución

¿Quién controla los canales? Toda empresa querría regular el comportamiento de los otros miembros de su canal de distribución. Una compañía que puede hacerlo tiene el control del canal. En muchas situa- ciones, incluidas las de los canales de distribución, el poder es un prerrequisito del control. El poder del canal es la capacidad para influir en o determinar el comportamiento de otro miembro del canal. Hay varias fuentes de poder en los canales de distribución. Éstas incluyen: • Pericia: por ejemplo, poseer conocimiento técnico vital acerca del producto o infor- mación valiosa acerca de los clientes. • Recompensas: proporcionar beneficios financieros a los miembros del canal cooperativo. • Sanciones: penalizar a empresas no cooperativas o inclusive excluirlas del canal. Es interesante que el poder no tenga que ejercerse para lograr el control. Una empresa podría hacerse del control simplemente concientizando a otros miembros del canal de que tiene, por ejemplo, poder de sanción. No es de sorprender que los tipos de poder usados para influir en los distribuidores tengan un gran efecto en sus niveles de satisfacción.48 Por lo común, se consideraba históricamente que son los fabricantes quienes ejercen el control de los canales; esto es, que tomaban las decisiones sobre los tipos y el número de puntos de venta, la participación de intermediarios individuales, y las prácticas de negocios que ha de seguir un canal. Pero con el enorme tamaño y la fuerte lealtad al cliente que caracterizan ahora a algunos intermediarios —en particular a los detallistas— el punto de vista mencionado es unilateral y obsoleto. Los intermediarios controlan ahora muchos canales. Cierto es que los nombres de Safeway, Target y Nordstrom significan más para los consumidores que los de muchas marcas de fabricantes que se venden en estas tiendas. Los grandes detallistas están desa- fiando a los fabricantes por el control del canal, así como muchos manufactureros arreba- taron el control a los mayoristas hace años. No es sorprendente que las poderosas cadenas detallistas —la más notable, Wal-Mart— ahora obtengan precios bajos y otros apoyos de los productores. Hasta los pequeños detallistas pueden tener influencia en los mercados locales, porque su reputación puede ser más fuerte que el prestigio de sus proveedores. Los fabricantes arguyen que ellos deben asumir el papel del líder en un canal porque crean los nuevos productos y necesitan mayor volumen de ventas para beneficiarse de los ahorros de escala. Los detallistas también reclaman para sí tal liderazgo, porque están más cerca de los consumidores finales y, a consecuencia de ello, están en mejor posición para conocer los deseos de los consumidores y para diseñar y supervisar canales que satisfagan a éstos. A la creciente capacidad de los detallistas para controlar los canales contribuyeron diversos facto- res. Acaso el más notable sea que muchos detallistas instalaron equipos de lectura óptica, los cuales les dan acceso a una información más precisa y oportuna acerca de las tendencias de venta de productos individuales que los datos con los que cuentan los productores.49 Un canal visto como un socio Sería erróneo ver un canal como una colección fragmentada de firmas competidoras indepen- dientes. En lugar de esto, los proveedores e intermediarios deben pensar en el canal como una asociación encaminada a satisfacer las necesidades de los usuarios finales, más que como algo que ellos “dominan y controlan”. En ese sentido, Wal-Mart ha eliminado la presión en algu- nos proveedores, hasta absorbiendo incrementos de precios en algunos casos. El director de Sutter Home Winery atribuye el éxito de su empresa a sus buenos distribuidores y a la relación de trabajo cooperativo con ellos: “Siempre me ha parecido que es una asociación real”.50 En un canal de distribución, tal sociedad puede entrañar una variedad de actividades cooperativas que tienen efectividad máxima cuando benefician a ambas partes. Se le puede pedir a un proveedor que participe en los esfuerzos de desarrollo de nuevo producto de un cliente. Una división de ABB Automation que produce sistemas de control para grandes plantas manufactureras, permitió incluso a uno de sus proveedores, Arrow Electronics, tener una bodega en la fábrica. Un hecho cada vez más común es que una empresa le suministre a un proveedor in- formación sobre ventas pasadas o proyectadas o niveles de inventario existentes, para que este proveedor pueda programar mejor su producción y surtir los pedidos de los clientes de manera oportuna. Por ejemplo, Wal-Mart decidió permitir que cada uno de sus provee- dores analice dos años de ventas de sus productos en la gigantesca cadena detallista.51 En el capítulo 16, trataremos la planeación de colaboración, pronóstico y reabastecimiento, que subrayan este tipo de datos compartidos en un canal. Hay otros beneficios potenciales en la asociación. Se hacen posibles, aunque no segu- ros, los costos más bajos de inventario y operación, la calidad mejorada de productos y servicio, y un procedimiento más rápido para surtir los pedidos. También hay riesgos. Una relación estrecha de trabajo requiere a menudo que se comparta información delicada, de la cual puede hacer mal uso un tercero; peor aún, puede acabar en manos de un compe- tidor. Puesto que las compañías que entran en una sociedad suelen reducir el número de otros proveedores o clientes con los que hacen negocios, pueden quedarles opciones en caso de que la relación no funcione.52 Para incrementar la coordinación y facilitar las asociaciones con los canales, muchas grandes empresas han recortado el número de proveedores con los que hacen negocios. Algunos observadores sugieren, sin embargo, que las listas resultantes de “proveedor pre- ferido” son un medio para que los clientes de algún tamaño dominen a los proveedores relativamente pequeños. Como va implícito, los socios de canal no son necesariamente iguales. No obstante, dado el volumen potencial de ventas que acompaña al estatus de vendedor preferido, la mayoría de los proveedores están deseosos de satisfacer las deman- das de los clientes poderosos.53 Otra práctica de crecimiento que crea sociedades es el manejo de categorías, en la que un minorista permite a un proveedor grande manejar una categoría de producto entera (co- mo refrescos en un supermercado). Para sus tiendas, Borders Books & Music escogió a la casa editora HarperCollins para que supervise la sección de libros de cocina. Bajo el manejo de categorías, el proveedor designado como “capitán” decide qué artículos serán colocados en los anaqueles de un minorista y en qué cantidades y posiciones. Los promotores afirman que el manejo de categoría aumenta ventas y reduce gastos para los minoristas; los oposi- tores declaran que los detallistas están renunciando en autonomía y diferenciación.54 Muchas asociaciones de canal son en realidad parte de una tendencia significativa más amplia, llamada marketing de relaciones (presentada en el capítulo 1). En el contexto de los canales de distribución, el marketing de relaciones se refiere a un esfuerzo concertado por una compañía no sólo para trabajar en estrecho contacto con sus clientes y entender y satisfacer mejor sus necesidades, sino también para crear relaciones a largo plazo y mu- tuamente benéficas con ellos. De manera recíproca, los clientes pueden tratar de participar en el marketing de relación con sus proveedores.55


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Control de los canales de distribución. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/marketing_operativo/control_canales_distribucion.html

         

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