Sistemas de incentivos

Sistemas de incentivos

 Sistemas de incentivos Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor. Los incentivos pueden cons- tituir el total de la compensación, o pueden ser un suplemento dentro de un enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los incentivos de tipo más común se presentan a continuación. Compensación basada en unidades Los incentivos concedidos con base en el número de unidades producidas suelen com- pensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. En las tareas agrícolas, por ejemplo, el agricultor puede recibir cierto pago por cada tonelada de tomate que en- tregue al camión de distribución. También se intenta la variante de que el trabajador reciba una compensación proporcional al exceso de producción que haya logrado. Por ejemplo, es posible establecer cierto pago adicional para los casos en que el trabajador recolecte más de 10 toneladas diarias, y un bono especial si llega a 15. Este sistema permite la medición de muchos ángulos de la labor. Por ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación especial por cambiar la transmisión de un automóvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico podrá recibir una compensación igual a que si hubiera trabajado cinco horas. Las legislaciones iberoamericanas prescriben que estos sistemas de incentivos de- ben combinarse con un sistema de retribuciones fijas, junto con todas las prestaciones de ley. Esta precaución impide la continuación de ciertas prácticas que en el pasado condujeron a abusos y a la negación de ciertos derechos a los trabajadores. El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de productividad, debido al efecto —documentado en varios estudios de campo— que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los nive- les promedio de desempeño. De hecho, por ejemplo, un obrero que trabaje a ritmo más rápido que sus compañeros puede encontrar que genera desconfianza y hostilidad, a menos que en todo el grupo exista un ambiente de emulación y competencia. Por último, un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. Son muchas las labores en la economía moderna en que el individuo efectúa tareas di- fícilmente mensurables en términos de unidades de producción; una recepcionista, un guía de turistas, un conferencista, ofrecen ejemplos elocuentes de esta limitación. In- cluso en el caso de los obreros de una línea de montaje industrial, es mínimo el control individual que cada uno ejerce sobre la velocidad y la producción de todo el sistema. Bonos de productividad Los bonos de productividad son incentivos pagados a los empleados por haber excedido determinado nivel de productividad. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además de la compensación que estipula su contrato —y que por lo común determina la ley— el trabajador recibe una suma adicional por cada unidad de trabajo que efectúe después de alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema incentiva al empleado por sus ahorros de tiempo. Por ejemplo, si el tiempo promedio para descargar un vehículo de carga es de cuatro horas y el operario consigue terminar el trabajo en tres horas, recibirá una compensación similar a la que habría recibido si hubiera trabajado durante cuatro horas. Otra variante adicional de este sistema combina los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de productividad, mejorando la compensación que reciban los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad producida. En algunos casos, el empleado puede recibir una compensación más alta una vez que alcanza de- terminado número de unidades. Comisiones En los puestos de ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta fi- jado a cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos, como la venta de bienes raíces o los seguros, puede reducirse mucho la percepción mensual fija de cada agente, en favor de un porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimen- tos y artículos de primera necesidad, suele crecer la compensación mensual y disminuir el porcentaje de comisiones. En todos los casos, el gerente de recursos humanos tratará de encontrar un punto óptimo para la relación entre ambos ingresos. Curvas de madurez Cuando un empleado con calificación profesional y/o científica alcanza un nivel máxi- mo de desarrollo y de pago, sólo un ascenso o una posición directiva le ofrecen un camino para continuar mejorando sus ingresos. Dado que por su especialización el empleado no puede razonablemente esperar una promoción a un puesto más alto, en la práctica encuentra bloqueado el camino para su progreso. Aún más: se corre el peligro de incurrir en ascensos que —de acuerdo con el famoso principio de Peter— sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de proporcionar un incentivo a este tipo de personal, algunas compañías han desarrollado curvas de madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican de acuerdo con su productividad y su experiencia. En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempe- ño bueno (pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. El proceso se ilustra en la figura 13-2. Mediante esta técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que mantienen sus esfuerzos jus- tificados. Al mismo tiempo, no sienten la necesidad de buscar una función de más alta jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos. Incrementos por méritos Probablemente, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del empleado. Los incrementos por méritos constituyen aumentos en el nivel de la compensación, concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común, estos aumentos los decide el supervisor inmediato del empleado, junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por méritos es- timulan el desempeño superior al promedio, en pocas ocasiones están vinculados con un estándar o nivel específico y pueden encontrarse sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una situación poco justa. Uno de los mayores problemas de los aumentos por méritos estriba en su adminis- tración. Cuando la distribución de los aumentos se distorsiona debido a otros factores Compensación por experiencia y conocimientos Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estí- mulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa. Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el emplea- do, sino en lo que puede hacer. De manera diferente a como operan otros sistemas de incentivos, éste evalúa la importancia de un empleado para la organización. Al contar con personal que consigue un nivel de calificación más alto se acrecienta la calidad de los productos de la empresa, al tiempo que se reduce la necesidad de contratar más personal. Al lograr mejor compensación es probable también que se disminuya la tasa de absentismo, así como la tasa de rotación del personal. Incentivos no financieros Por lo general, los incentivos se materializan en un pago monetario; sin embargo, pue- den también concederse en otras especies. Por ejemplo, muchas compañías llevan a cabo programas de reconocimiento de méritos, durante las cuales los empleados pue- den recibir placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e in- cluso días especiales de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros simi- lares. En estos casos, los incentivos no financieros (llamados también no monetarios) sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo específico. Más allá de los programas que otorgan premios específicos por observar conduc- tas establecidas, los cambios en el puesto o en el entorno laboral pueden servir como incentivo para el mejoramiento del desempeño. Junto con los métodos que se comen- tan más extensamente en capítulos siguientes, es posible mantener alta la moral del personal y reducir la tasa de rotación mediante determinados beneficios adicionales. Por ejemplo, los programas para dotar de pólizas de salud al personal de la empresa, incluyendo en ellas a los miembros de la familia, o los programas para cubrir gastos educativos de preparatoria o universitarios para los empleados o sus hijos en edades escolares, pueden constituir un poderoso incentivo. Los esfuerzos y programas que se lleven a cabo para diseñar y rediseñar los puestos (véase el capítulo 4), como la rotación de puestos, la adición de tareas y el enrique- cimiento del puesto, pueden también considerarse incentivos que lleven a un mejor desempeño. Entre otros incentivos no financieros se cuentan también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado. Incentivos a ejecutivos Históricamente, los programas de compensación han suministrado incentivos espe- ciales a los ejecutivos y gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de las compañías actuales siguen la práctica de vincular estos incentivos a las utilidades anuales que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías, esta orientación a conceder la compensación en un térmi- no relativamente corto puede llevar a reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de departamentos que por la índole misma de su labor no obtienen resultados a corto plazo, como las áreas de investigación y desarrollo, las agencias de publicidad y cambio de imagen, y otros programas a largo plazo. La conclusión a que llegó una importante compañía consultora es inquietante: Se pueden identificar muchas formas de lograr un máximo rendimiento financiero a corto plazo. Algunas de ellas, sin embargo, pueden ser peligrosas para la salud de la corporación, porque no incluyen estrategias para su crecimiento a mediano y a largo plazos. Al tener que disminuir la fijación exclusiva en los resultados a corto plazo, la mayoría de las compañías puede tomar acciones como las siguientes: • Reducir el monto de sus incentivos a corto plazo, o disminuir el grado en que los incen- tivos corresponden a cambios en las utilidades a corto plazo. • Incrementar los programas de incentivos a largo plazo; en algunos casos, llegan incluso a poner en práctica programas enteramente nuevos. Los incentivos —especialmente los que se dedican a los ejecutivos— necesitan lo- grar un balance entre los resultados a corto plazo y los objetivos a largo plazo. Al mis- mo tiempo, el incentivo debe corresponder a las necesidades de los empleados de alto nivel. Los ejecutivos jóvenes tal vez prefieran incentivos en metálico, para hacer frente a las necesidades que les plantea su carrera, una familia joven o la compra de su primera casa. Los ejecutivos de mayor edad tienden a pensar en términos de su inminente retiro y posponen los incentivos en efectivo. En algunos casos, la ley de ciertos países reduce las cargas tributarias de las perso- nas de más edad, por lo cual algunos ejecutivos prefieren esperar hasta llegar a deter- minados grupos de edad para recibir los frutos de un plan de compensación especial. En determinadas circunstancias se da a los empleados de alto nivel la opción de adquirir acciones de la organización, lo que equivale a tener el derecho de comprar acciones a un precio preferente. Debido a ello, el ejecutivo tienen una poderosa razón para procurar el mejor desempeño de la organización. Existen otras formas de incentivos, incluyendo las que permiten a los ejecutivos diseñar su propio paquete de compensaciones. Sin embargo, la mayoría de los paque- tes de compensación se relaciona con el desempeño de la organización. Cuando es- tos sistemas no vinculan la compensación a los logros de la organización, en realidad dejan de ser planes de incentivos. Muchos han recibido agudas críticas, porque hay ocasiones en que se cubren los pagos contemplados en ellos a pesar de que la organiza- ción entra en una etapa de declinación o de que disminuye el valor de las acciones de la empresa en el mercado. A fin de enfrentar estas críticas, muchas compañías han optado por vincular los incentivos de tipo ejecutivo a las ganancias que produce la organización a sus accio- nistas. Por ello, los nuevos sistemas de compensación se cimentan en evaluaciones del desempeño que servirán de incentivo a los ejecutivos y que obtendrán beneficios a largo plazo a sus compañías. De acuerdo con varios expertos en el área de compensación, el ingreso del director de una compañía debe basarse en: • El tamaño de la organización. • Su rentabilidad. • Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. • La complejidad e importancia de la labor que desempeñe. Dadas las grandes variaciones del mercado de valores en la actualidad, es posible que los incentivos resulten de mayor efectividad cuando se vinculan a mejoras en as- pectos claves que los ejecutivos puedan controlar. Por ejemplo, los incentivos compro- bables contra el desempeño de la organización alientan el desempeño de los ejecutivos basándose en los indicadores de varias áreas esenciales. Dependiendo de los indica- dores por los que se haya optado, parte de los incentivos se pueden vincular a una co- bertura más amplia del mercado; por ejemplo, a márgenes de ganancia, a rendimiento sobre la inversión, a flujo de efectivo, o a otros indicadores. Los sistemas de incentivos basados en opción diferida a posibilidades de partici- pación conceden a los ejecutivos papeles de propiedad sobre acciones de la empresa de una manera gradual. No sólo se genera de esa forma un incentivo para que el ejecutivo permanezca vinculado a la empresa, sino que su valor y monto dependen de las accio- nes del ejecutivo en pro de la organización. Incentivos internacionales Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel internacional con frecuencia han optado en años recientes por cubrir un porcentaje importante de los gastos de su personal en el exterior. Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente los costos de alojamiento, de transporte, o incluso de los impuestos de su personal en el exterior, en vez de incrementar el nivel de sus percepciones más allá de las escalas ya establecidas. Otras compañías optan por planes de incentivos vinculados a la productividad y al desempeño. Los expertos recomiendan que los incentivos financieros se basen en los objetivos financieros y estratégicos que se encuentran bajo el control del gerente. En todos los casos, la empresa debe tener en cuenta que su sistema debe adaptarse a las variantes individuales que se encontrarán en cada país y en las distintas sociedades, porque un sistema inflexible y rígido se distorsiona muy rápido en el ámbito interna- cional. Tanto los niveles de compensación como la participación se deben establecer en un marco básico de flexibilidad, para ajustarse a las realidades locales. Algunas compañías llegan incluso a ofrecer al personal ejecutivo clave una participación en la propiedad de la subsidiaria que han establecido.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Sistemas de incentivos. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/direccion_de_recursos_humanos/sistemas_incentivos.html

         

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