Análisis interno de los recursos humanos

Análisis interno de los recursos humanos




Definición de análisis interno:


El análisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea en cuatro áreas:
    • Factores de contexto interno
    • Procesos de dirección de recursos humanos
    • Análisis de los recursos humanos
    • Diagnóstico de la cultura organizacional


Diferencias entre análisis externo e interno:


El análisis externo lo que quiere obtener es saber si desprende el entorno amenazas y oportunidades
Lo que buscamos al realizar el análisis interno son las valoraciones de las debilidades y fortalezas de la empresa


Factores de contexto internos:


Son factores propios de la empresa, no directamente de su dirección de recursos humanos, que constituyen el marco de actuación interna de la dirección de recursos humanos y que condicionan su actividad
Los principales son:
    • Factores económico-financieros:
      Reflejan una parte de las capacidades que posee la organización y que limitan el desarrollo de los procesos de gestión de recursos humanos. Pero deben ser un punto de referencia porque debe de contribuir a la mejora de los mismos.
      Por una parte limitan el desarrollo de los procesos de gestión de los recursos humanos, pero a su vez, la gestión de recursos humanos debe contribuir a la mejora de los mismos. Los aspectos a los que habría que prestar atención son:
      • El nivel de beneficios:
      • Por la continuidad de la empresa
        Para determinar qué es lo que se va ha hacer interesa saber cuáles son los beneficios que se obtendrían
        También interesan para saber cuáles son los costes de los factores productivos (costes de personal)
      • Lo que representan los costes de personal respecto al total de costes
      • El nivel de endeudamiento:
        Las repercusiones que puede ocasionar por la dependencia que podemos tener de nuestros acreedores
      • Las fuentes de financiación
      • El nivel de liquidez:
        Si tenemos liquidez se puede repartir una prima
      • El volumen de facturación
      • El valor añadido por empleado
      • El nivel de productividad
      • El nivel de existencias:
      • Vendedores:
        Investigar, contrata más…
        Trabajadores
      • Gasto de personal
      • Etc
    • Factores de marketing o de características de los productos:
      Conocer la gama y especificaciones de los productos en la empresa es importante para expresar cual es la especialización de la sociedad:
      • La gama de productos existentes
      • Las cuotas de mercado y las tasas de crecimiento de estos mercados:
        Si las cuotas de mercado crecen y si el crecimiento aumenta se tendría que llevar a cabo un aumento de la producción
      o La calidad de los productos:  Nos importa porque esa calidad depende de que los empleados quieran hacer bien su trabajo  Llevar a cabo la formación de los empleados  Contratar empleados aptos (con conocimientos) y despedir los que no estén formados o La relación entre la empresa y el mercado o Forma de mejorar la relación entre la empresa y el mercado Y las capacidades humanas necesarias para ello
    • Factores de investigación y desarrollo (capacidad de innovación):
      El director de recursos humanos es el encargado de la educación y el desarrollo de los conocimientos propios para hacer progresar el potencial de creación o innovación en la empresa
    • o Los planes de desarrollo y creación de nuevos productos por la empresa o Mejoras en los procesos de producción o El potencial de investigación y de innovación de la empresa: Medios humanos para el I+D, capacidad de innovación adquirida Está relacionada con la calidad, cantidad, motivación y cultura de los recursos humanos. La capacidad de innovación manifiesta el grado en que la investigación y desarrollo están presentes en la organización y el nivel de estos. La innovación es uno de los factores que guardan una más estrecha relación con los recursos humanos. La importancia de la innovación varía en función de la dimensión de la organización. La innovación puede conducirnos a una reducción de costes y a la diferenciación frente a los competidores
    • Factores tecnológicos:
      Los factores tecnológicos se entienden como los procesos y técnicas de producción y administración utilizadas. Conocer las características de dichos procesos nos pone en situación de determinar si nuestra gestión de los recursos humanos se ajusta o no a las exigencias de las mismas y en qué aspectos puede mejorarse
      Problemas de utilización de tecnologías:
      Problemas de flexibilidad (adaptabilidad) y competencias de los recursos humanos
      • Técnicas empleadas actualmente o previsiblemente
      • Las formas de organización del trabajo
      • Innovaciones previsibles, futuras
      • Tecnologías de la empresa actualmente
      De nada sirve a la empresa invertir en un sistema técnico sofisticado si no invierte igualmente en el sistema social o de recursos humanos que lo va a utilizar
    • Factores políticos:
      El responsable de recursos humanos debe ser consciente de que va a encontrar resistencias al cumplimiento de su misión:
      Por lo que tiene que analizar los factores políticos que condicionan las elecciones estratégicas que vaya a realizar
    • Conocer estos grupos de poder e interés, sus expectativas, motivaciones, relaciones entre ellos, etc y su capacidad de influencia: El diseño de las estrategias debe de tener en cuenta las necesidades de estos grupos y el poder de los principales para prever la posibles reacciones
    • Si conocemos las opiniones de estos grupos podemos saber los resultados de tomar medidas:
      El poder respectivo de cada uno
      Ver quienes apoyan determinadas decisiones


Prácticas de dirección de recursos humanos:


Se analizan y valoran los procesos de dirección de recursos humanos que lleva a cabo la empresa, en términos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por referencia principalmente la evolución propia, los objetivos que a través de ellos se pretenden alcanzar y las prácticas de los agentes del entorno
Se trata de dar respuesta a cada una de las actividades respondiendo a cada una de las preguntas
    • Actividades:
      • Reclutamiento de personal:
        Proceso mediante el cual la organización se provee de los recursos humanos que necesita, con la intención de incorporarlos a ella. Tienen una gran importancia según el coste y porque determina la configuración de las capacidades de la organización, debe diagnosticarse en los siguientes aspectos:
      • Técnicas de reclutamiento utilizadas
        Identificación de las fuentes de reclutamiento
        Reclutamientos interno y externo
      • Proceso de selección del personal:
        Este comprende las técnicas y métodos utilizados para seleccionar al personal que ha sido reclutado. En este caso el diagnóstico deberá recaer sobre las técnicas y procedimientos utilizados con objeto de determinar si son los adecuados, así como el coste de dicho supuesto, debiendo establecerse las utilidades su uso
      • Proceso de contrataciones y acogida:
        Las variedades contractuales hacen que la organización pueda seleccionar aquella que realmente se ajusta más a sus necesidades. La información suministrada por otras áreas de la organización deberá ayudarnos a decidir cuál debe ser la orientación de las futuras constataciones
      • Procesos de formación y adiestramiento
      • Gestión de carreras y promoción:
        La gestión de carreras deberá diagnosticarse con base en dos aspectos, el de su diseño y el de los criterios utilizados
      • Proceso de compensación (retribución):
        En los sistemas de compensación son tres las características que deben ser objeto de diagnóstico:
      • La consistencia interna
        El reconocimiento individual
        La estructura del sistema retributivo
    • Sistemas de valoración de las personas:
      • Sistemas de valoración de tareas
      • Procesos de motivación / participación / comunicación
        El nivel de motivación y satisfacción de las personas incide no solo un proceso sino muchos de los procesos señalados
      • Etc
    • Preguntas a realizar a cada una de las actividades:
      • ¿Cómo lo estamos desarrollando?
      • ¿Conseguimos las competencias que necesitamos?
      • ¿Cuánto nos cuesta?
      • ¿Mejoramos?
      • ¿Externalización/ internalización?
      • ¿Es mejor nuestra competencia?
    • Objetivos de las prácticas de dirección de recursos humanos:
      • Determinar si las practicas actuales de la dirección de recursos humanos proporcionan a la empresa los recursos humanos o competencias humanas que necesita en función de sus objetivos, estrategia y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de economicidad, en términos absolutos y relativos
      • Proporcionar información sobre el valor que aportan las actuaciones de la dirección de recursos humanos a la organización y valorar si podrían ser más eficientemente desarrolladas por empresas externas, es decir, determinar si es más rentable externalizar o no
      • Estimar el grado de la relación entre las prácticas de recursos humanos y la estrategia general de la empresa (interna) y las condiciones del entorno (externa) de la prácticas de recursos humanos
      • Proporcionar la información necesaria para el diseño e implantación posterior de una estrategia de recursos humanos que satisfagan las necesidades de la organización
    • Análisis de los recursos humanos:
      • Análisis demográfico
      • Cualificación de los recursos humanos (competencias y potencial)
      • Rendimiento de los recursos humanos (costes y productividad)
      • Actitud y satisfacción del personal


Análisis de los recursos humanos:


Los recursos humanos que la empresa requiere se tiene que analizar desde diferentes perspectivas:
Análisis demográfico:
    • Distribución del personal de la empresa por:
      • Unidades organizacionales
      • Categorías de empleos
      • Niveles y clases de estudios
      • Edades
      • Sexo
      • Antigüedad
      • Modelos de contratación
      • Etc
Ratios: plantilla media por niveles jerárquicos, edad media de la plantilla o por categorías, proporción de empleados temporales respecto a fijos, reparto de empleados por formación y categoría, crecimiento medio anual de la plantilla, etc


Análisis de la cualificación (competencias y potencial):


    • Análisis de competencias:
      El análisis de competencias, puede ser individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias básicas individuales y colectivas de la organización
      Competencias de los individuos, grupos y la organización en su conjunto
      • Competencias:
        Conjunto estable de conocimientos y de saber hacer (capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipo de razonamiento, que pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje
      • Competencia individual:
        Conjunto de conocimientos, capacidades de acción y comportamientos estructurados en función de un objetivo y en un tipo de situación dada, esto conlleva una capacidad de resolver problemas
      • Competencia colectiva:
        Conjunto de saber-hacer básico de una organización, que asegura una ventaja competitiva sobre el mercado
        Nivel de dominio de la tarea:
      o Produce o Cambia o Hace autocontrol, mantenimiento o Hace mejoras, autónomo
Los niveles de dominio de tarea se reflejan con los números 1 No lo hace bien 2 Si se le da algo bien 3 Se le da bien 4 Se le da muy bien Si este análisis se realiza a todos empleados se puede saber si se tiene una fortaleza o algún beneficio

Análisis del potencial:


Consiste en conocer y valorar el potencial de los trabajadores y grupos laborales
    • Potencial:
    • o Es el conjunto de factores innatos y adquiridos que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempeñar con éxito una determinada actividad (responsabilidad) futura, después del correspondiente periodo de adecuación y adiestramiento o Se tiene en cuenta la edad, la formación, la motivación, etc o Para poder analizar el potencial se compara con otros empleados, con empleados de otras empresas, la base a los objetivos que se le platean al trabajador Es especialmente relevante para los puestos directivos o para técnicos especializados, así como periodos de crecimiento o de relevo y cambio
    • Matriz de Odiorne:
    • Basada en el Boston Consluting Group Se centra exclusivamente en los recursos humanos de la organización, y contempla dos dimensiones que permiten valorar le interés estratégico de este recurso:
      • Potencial de desarrollo y mejora que tiene el grupo humano actual:
        La idea de potencial está ligada a la de crecimiento y desarrollo del individuo o el cambio de valor del activo humano
      • Rendimiento que exhiben en el presente los trabajadores:
        La idea de rendimiento se refiere a los logros actuales de la persona en comparación con los objetivos que se han establecido
      Con esto se puede situar a cada trabajador en el cuadrante que mejor le corresponde, y en función de ello deberían realizarse las actuaciones de la dirección de recursos humanos más acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses estratégicos de la empresa
      La combinación de las dos dimensiones da lugar a una matriz donde se idéntica cuatro posibles situaciones
      • Trabajadores al límite:
      • Tienen bajo potencial y alto rendimiento. Personas que están al máximo de sus capacidades
        Ejemplo de esto son los empleados de 55 años
      • Empleados estrella:
      • Tienen mucho potencial y alto rendimiento
        Son empleados que se espera de ellos un alto rendimiento
      • Empleados problema:
      • Son empleados que tienen un bajo rendimiento pero mucho potencial
        Ejemplo de esto son los jóvenes universitarios que por falta de experiencia no son productivos pero tiene un gran potencial
    • Acciones a emprender en ambas matrices es:
      • Vacas lecheras y trabajadores al límite:
        Las inversiones deben ir orientadas exclusivamente al mantenimiento de sus capacidades (no grandes sumas)
      • Dilema y empleados problema:
        Las inversiones a realizar hay que estudiarlas cuidadosamente para determinar en qué caso podemos convertir a estos trabajadores en estrellas
        Si se solucionan los problemas de esta empleado se obtendría un empleado estrella
        Pero si no se consigue solucionar el problema debería de ser despedido para contratar otro que si lo consiga
        Pero si no se soluciona el problema suele aparecer a causa del bajo rendimiento desmotivación de este empleado y pueda generar un mal ambiente de trabajo
      • Inútiles y perros muertos:
        La idea dominante es deshacerse de estos trabajadores, ya que detraen recursos que pueden ser aplicados en otras situaciones
        Esta salida implicara determinar el coste, y compararlo, con el coste de permanencia


Modelo de Lengnick-Hall:


La matriz de Lengnick-Hall tiene dos dimensiones:
    • Crecimiento:
      Es eminentemente económica y recoge el potencial de expansión y desarrollo que tiene la empresa en función de los factores externos e internos que le afectan
    • Grado actual de preparación de los recursos humanos:
      Tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa
Según sean las condiciones económicas y organizativas de la empresa se posicionara en uno de los cuadrantes pudiendo desplazarse de uno a otro cuando las condiciones se alteren
A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de gestión de recursos humanos recomendables. La intersección de ambas dimensiones es la que permite configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de información
    • Desarrollo:
      Características:
      • Altas expectativas de crecimiento
      • Bajo grado de disponibilidad y preparación del personal
      • Conducirá a la empresa: • Invertir fuertemente en los recursos humanos para mejorar las posibilidades de implantar estrategias • Cambiar de objetivos y de estrategia con objeto de capitalizar las capacidades de los recursos humanos
    • Expansión: Características:
    • Altas expectativas de crecimiento
    • Alto grado de disponibilidad y preparación del personal
    Empresas con una posición competitiva fuerte en una industria en crecimiento  Dilema principal: • Distribución de los recursos: o El nivel de inversión en recursos humanos necesario para mantener el crecimiento deseado y la rentabilidad de los mismos o Productividad:  Características: • Bajas expectativas de crecimiento • Alto grado de disponibilidad y preparación del personal Empresas con una posición competitiva estable y las operaciones que realiza tienen un alto grado de eficiencia  Como analizar los recursos obtenidos de los beneficios: • Preparar a la organización para futuros cambios en el negocio • Mejorar la posición competitiva a pesar de las bajas expectativas • Planificar una posible salida del negocio (cierre) o Redirección:  Características: • Bajas expectativas de crecimiento • Bajo grado de disponibilidad y preparación del personal La empresa actúa en sectores en declive y sus productos están obsoletos o que han dejado de ser competitivos  Las únicas opciones son: • Reconversión • Salida de la industria  Aspectos a señalar: • Si el declive es generalizado o consecuencia de un deficiente posicionamiento de la empresa • Si la falta de preparación es consecuencia de una estrategia inadecuada: o Esto se dan en el principio de Peter, este principio está basado en el estudio de las jerarquías en las organizaciones modernas y afirma que las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia • Análisis de las capacidades y habilidades del personal: Para determinar si estas son o no exclusivas de la organización, en qué grado y si son adecuadas o no para el entorno. Distinguiendo: o Las habilidades del personal son fundamentalmente de uso exclusivo en la organización-industria, pero son compatibles con el entorno competitivo o Las habilidades del personal son en un alto porcentaje de uso exclusivo para la organización-industria, pero son inadecuadas para el entorno competitivo existente o Las habilidades utilizadas en forma exclusiva para la organización constituyen un bajo porcentaje de las habilidades básicas del personal o La habilidades utilizadas en forma exclusiva por la organización representan un porcentaje bajo de las habilidades totales Las dos dimensiones bajo las cuales intenta valorar a los recursos humanos (considerando un activo para la empresa): • Potencial: Es crecimiento y desarrollo del individuo (futuro) Su estudio debe incluir el periodo durante el cual el trabajador estará en la empresa y estimar las contribuciones a la organización • Rendimiento: Logros actuales del trabajador en comparación con los objetivos que se han establecido Si logramos integrar los recursos humanos y en nuestra estrategia, es previsible que tengamos un mejor desempleo en el largo plazo o Análisis del rendimiento (coste y productividad): Es interesante realizar un estudio de los costes globales de la gestión de recursos humanos y su relación con los outputs de la misma Este análisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios o Análisis de la actitud y satisfacción del personal: La información obtenida con los anteriores análisis debe ser tamizada a través de un análisis que proporciona información sobre la motivación y la satisfacción de los individuos en el trabajo, porque si el trabajador está motivado la empresa conseguirá sus objetivos Esta información se suele obtener con tres tipos de canales:  Indicadores indirectos: Basados en el comportamiento exhibido por los individuos y por la variación en el tiempo del mismo Su análisis deberá ser efectuado con reservas, buscando también otros factores no relacionados directamente con la satisfacción del trabajo que puedan tener incidencia en los indicadores mencionados.  Observación directa: Contactos con la jerarquía, relaciones y reuniones con los empleados, informales o formales. Proporciona mucha información pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su recogida y transmisión. Puede ser el primer paso para acudir a técnicas más elaboradas  Técnicas específicas: Empleo de entrevistas y encuestas de opinión. Son las herramientas más perfectas (y más complejas) de medición de actitudes. Su elaboración debe seguir una metodología similar a la de cualquier tipo de proceso de investigación social a través de cuestionarios y sus contenidos suelen ser muy variados: • Imagen de la empresa • Seguridad en el empleo • Características del puesto de trabajo ocupado • Posibilidad de emplear las capacidades propias en el puesto de trabajo • Calidad de la selección, contratación y acogida • Equidad y naturaleza del sistema retributivo • Reconocimiento de los logros • Relaciones con la jerarquía y con los compañeros • Calidad de vida en el trabajo • Posibilidades de desarrollo humano y profesional • Formación profesional propuesta por la empresa • Perspectivas de progresión en la empresa • Posibilidad de expresión de opiniones y sugerencias • Calidad de la información y comunicación • Cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales y colectivos adquiridos

    Relación entre cultura organizacional y los recursos humanos:


    Cultura:
      • Sistemas de valores, creencias, normas, dispositivos o artefactos y símbolos creados por una organización o sociedad y que sus miembros comparten
      • Influye en las metas y objetivos de los individuos (personales y colectivos) así como en el tipo de compromiso que adquirimos con nuestra organización o que determinamos para ella
      • Esas creencias, expectativas y principios básicos configuran la misión de la organización
      • Debe ser compartida por la mayoría de los miembros
      • Determina nuestra forma de percibir las cosas y de comportarnos
      • La organización debe realizar un diagnóstico y conocer su perfil cultural para confrontarlo con las estrategias y si estas lo sustentan o por el contrario deben redefinirse las estrategias o cambiarse la cultura
      • Existen subculturas organizacionales que pueden o no coincidir con la cultura que se quieren implantar
      • Los responsables de recursos humanos pueden:
        • Definir nuevos valores para adecuarlos a la situación actual o futura
        • Contribuir mediante selección y contratación de nuevas personas a reforzar valores existentes o a transmitir nuevos
        • Desarrollar procesos de formación que transmitan formas nuevas de percibir y analizar las cosas
        • Establecer programas de compensación que potencien o refuercen las actitudes y valores deseados
      • Su análisis es importante porque:
        • Ayuda a predecir el efecto de la implantación de una estrategia (son nuevos sistema de control de producción, cambios tecnológicos…)
        • Permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambio interno
        • Determina las coordinadas del clima social posible
        • Ayuda a entender las razones de algunos conflictos y segregaciones
        • Permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organización
        • Posibilita la descentralización y la autonomía
        • Permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja competitiva sostenible
      • Cultura-ambiente-misión estrategia deben ir en la misma dirección:


Señales de trading

Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

Datos de contacto del autor

Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Análisis interno de los recursos humanos. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/direccion_de_recursos_humanos/analisis_interno_de_los_recursos_humanos.html

         

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