Organizar las necesidades por jerarquía

Organizar las necesidades por jerarquía

Organizar las necesidades en una jerarquía El resultado de los pasos 1 y 2 debe ser una lista de 50 a 300 enunciados de necesidades. Ese número tan alto de necesidades detalladas es difícil de resumir para usarse en actividades sub- siguientes de desarrollo. La finalidad del paso 3 es organizar estas necesidades en una lista je- rárquica. La lista por lo general estará formada por un conjunto de necesidades primarias, cada una de las cuales se caracterizará más con un conjunto de necesidades secundarias. En casos de productos muy complejos, las necesidades secundarias se pueden descomponer tam- bién en necesidades terciarias. Las necesidades primarias son las más generales, mientras que las secundarias y las terciarias expresan necesidades con mayor detalle. La figura 5-8 muestra la lista jerárquica resultante de necesidades para el ejemplo del desarmador. Para éste, hay 15 necesidades primarias y 49 más que son secundarias. Nótese que dos de las primarias no tie- nen necesidades secundarias asociadas. El procedimiento para organizar las necesidades en una lista jerárquica es intuitivo y mu- chos equipos pueden completar con éxito la tarea sin instrucciones detalladas. No obstante, aquí presentamos un procedimiento paso a paso. Esta actividad se realiza mejor en una pared o mesa grande por un pequeño grupo de miembros del equipo. 1. Imprima o escriba cada frase de necesidad en una tarjeta separada o nota autoadhe- siva. Los enunciados de necesidades se pueden escribir fácilmente con letra de molde grande en una tarjeta de manera directa desde la plantilla de datos. Una buena caracterís- tica de este método es que la necesidad se puede imprimir en letra grande, en el centro de la tarjeta, y luego el enunciado original del cliente y otra información relevante se pueden Paso 3. Organizar las necesidades en una jerarquía 85 El SD cuenta con suficiente energía para meter tornillos. * El SD mantiene su energía durante varias horas de uso rudo. ** El SD puede meter tornillos en madera dura. El SD mete tornillos para lámina en ductos metálicos. *** El SD mete tornillos más rápido que a mano. El SD hace más fácil empezar a meter un tornillo. * El SD retiene el tornillo en su lugar hasta meterlo. *! El SD se puede usar para hacer un orificio guía. El SD funciona con una amplia variedad de tornillos. ** El SD puede trabajar con tornillos de cabeza hexagonal, de cruz, Torx y Allen. ** El SD puede trabajar con tornillos de diverso tamaño. El SD puede llegar a casi todos los tornillos. El SD puede maniobrarse en lugares muy pequeños. ** El SD puede llegar a tornillos colocados al fondo de orificios profundos y angostos. El SD gira tornillos que están en malas condiciones. El SD se puede usar para quitar grasa y polvo de tornillos. El SD permite al usuario trabajar con tornillos pintados. El SD es cómodo para el usuario. *** El SD es cómodo aun cuando el usuario hace presión sobre él. *** El SD es cómodo cuando el usuario aplica torsión. * El SD está balanceado en las manos del usuario. ! El SD es igualmente fácil de usar tanto para zurdos como para diestros. El peso del SD es el correcto. El SD se siente tibio en clima frío. El SD permanece fresco aun cuando se deje al sol. El SD es fácil de controlar al atornillar. *** El usuario puede hacer fuerza fácilmente con el SD. *** El usuario puede resistir fácilmente la torsión del SD. El SD se puede “bloquear”. **! La velocidad del SD puede ser controlada por el usuario al atornillar. * El SD continúa alineado con la cabeza del tornillo sin resbalarse. ** El usuario puede fácilmente ver dónde está el tornillo al usar el SD. * El SD no barre cabezas de tornillos. * El SD es fácilmente reversible. El SD es fácil de preparar y usar. * El SD es fácil de prender. * El SD impide que se apague inadvertidamente. * El usuario puede establecer la máxima torsión en el SD. *! El SD cuenta con boquillas o accesorios de fácil colocación. * El SD se puede fijar al usuario para almacena- miento temporal. La energía del SD es adecuada. * El SD es fácil de recargarse. El SD se puede usar al tiempo que se recarga. *** El SD se recarga rápidamente. Las baterías del SD están listas para usarse desde nuevas. **! El usuario puede aplicar torsión manualmente al SD para meter un tornillo. El SD tiene larga duración. ** La punta del SD resiste el uso rudo. El SD se puede maltratar y sigue funcionando. * El SD puede caerse desde una escalera sin dañarse. El SD es fácil de guardar. * El SD cabe fácilmente en una caja de herramien- tas. ** El SD se puede recargar estando guardado. El SD es resistente a la corrosión aun cuando se deje a la intemperie o en lugares húmedos. *! El SD mantiene su carga después de largos periodos de almacenamiento. El SD mantiene su carga aunque esté húmedo. El SD previene daños al trabajar. * El SD impide dañar la cabeza de tornillos. El SD impide ralladuras en superficies acabadas. El SD tiene un sonido agradable cuando se usa. El SD luce como una herramienta de calidad profesional. El SD es seguro. El SD se puede usar en aparatos eléctricos. *** El SD no corta las manos del usuario. FIGURA 5-8 Lista jerárquica de necesidades primarias y secundarias de un cliente para el desarmador inalámbrico. Las calificaciones de importancia para las necesidades secundarias están indicadas por el número de asteriscos; tres asteriscos denotan necesidades de importancia crítica. Las necesidades latentes están denotadas por el signo (!) imprimir en letra más pequeña en la parte de abajo de la tarjeta para facilitar su consulta. Se pueden cortar cuatro tarjetas de una hoja estándar. 2. Elimine frases redundantes. Las tarjetas que expresen frases redundantes de necesidades se pueden engrapar y tratarse como una sola tarjeta. Tenga cuidado de comprimir sólo aquellas frases que sean idénticas en su significado. 3. Agrupe las tarjetas de acuerdo con la similitud de las necesidades que expresen. En este punto, el equipo debe tratar de crear grupos de tres a siete tarjetas que expresen nece- sidades semejantes. La lógica bajo la cual se crean grupos merece especial atención. Los equipos de desarrollo novatos a veces crean grupos de acuerdo con la perspectiva tecno- lógica, agrupando necesidades que se relacionan con materiales, empaque o potencia, por ejemplo. O bien, crean grupos de acuerdo con supuestos componentes físicos como caja, puntas, interruptor y batería. Estos dos métodos son riesgosos. Recuerde que el objetivo del proceso es crear una descripción de las necesidades del cliente. Por esta razón, las agrupaciones deben ser consistentes con la forma en que los clientes piensan sobre sus necesidades y no con el modo en que el equipo de desarrollo piensa acerca del producto. Los grupos deberían corresponder a las necesidades que los clientes verían como seme- jantes. De hecho, algunos practicantes usan un proceso en el que los clientes en realidad organizan las frases de necesidades. 4. Para cada grupo, escoja una etiqueta. La etiqueta es en sí misma un enunciado de nece- sidades que generaliza todas las necesidades del grupo. Se puede seleccionar de una de las necesidades del grupo o el equipo puede escribir un nuevo enunciado de necesidades. 5. Considere crear supergrupos formados de dos a cinco grupos. Si hay menos de 20 gru- pos, entonces es probable que una jerarquía de dos niveles sea suficiente para organizar los datos. En este caso, las etiquetas del grupo son necesidades primarias y los elementos del grupo son necesidades secundarias. No obstante, si hay más de 20 grupos, el equipo puede considerar crear supergrupos, y por lo tanto un tercer nivel en la jerarquía. El pro- ceso de crear supergrupos es idéntico al proceso de crear grupos. Al igual que en el paso previo, reúna grupos de acuerdo con la similitud de la necesidad que expresan y luego cree o seleccione una etiqueta de supergrupo. Estas etiquetas de supergrupo son entonces las necesidades primarias, las etiquetas de grupo son las necesidades secundarias y los miembros de los grupos se convierten en necesidades terciarias. 6. Revise y edite los enunciados organizados de necesidades. No hay arreglo individual co- rrecto de necesidades en una jerarquía. En este punto, el equipo puede desear considerar grupos o etiquetas alternativos y puede hacer que otro equipo sugiera arreglos alternativos. El proceso es más complicado cuando el equipo trata de reflejar las necesidades de dos o más segmentos distintos del mercado. Hay al menos dos métodos que se pueden seguir para abordar este desafío. Primero, el equipo puede marcar la necesidad con el segmento (y posi- blemente el nombre) del cliente de quien se obtuvo la necesidad. De esta forma, las diferen- cias en necesidades a través de segmentos se pueden observar de manera directa. Una técnica visual práctica para esta marcación es usar diferentes colores de papel para las tarjetas en que se escriben los enunciados de necesidades, con cada color correspondiente a un diferente seg- mento del mercado. El otro método para múltiples segmentos del mercado es efectuar el pro- ceso de agrupación por separado para cada segmento del mercado. Con el uso de este método, el equipo puede observar diferencias en las necesidades y en las formas en que estas necesida- des se organizan mejor. Recomendamos que el equipo adopte este método paralelo e indepen- Paso 4: Establecer la importancia relativa de las necesidades 87 diente cuando los segmentos sean muy diferentes en sus necesidades y cuando haya alguna duda acerca de la capacidad del equipo para abordar los diferentes segmentos con el mismo producto.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Organizar las necesidades por jerarquía. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/desarrollo_productos/organizar_necesidades_jerarquia.html

         

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