Tipos de planes en la planificación

Tipos de planes en la planificación

Administración

Según Robins (2010). Existen varios tipos de planes:  Planes estratégicos: Planes destinados a lograr las metas generales de una organización, es decir, son los que establecen los grandes objetivos o líneas de acción de la organización.  Planes operativos: Van a delimitar como serán implantados los planes estratégicos mediante actividades diarias, es decir, son los encargados de instrumentalizar los planes estratégicos. • Tipos de planes: o Según el alcance: Se distingue entre planes estratégicos y planes operativos  Planes estratégicos: Planes destinados a lograr las metas generales de una organización, es decir, son los que establecen los grandes objetivos o líneas de acción de la organización  Planes operativos: Van a delimitar como serán implantados los planes estratégicos mediante actividades diarias, es decir, son los encargados de instrumentalizar los planes estratégicos  Diferencias: • Horizonte de tiempo: o Planes estratégicos: Los planes estratégicos son a largo plazo o Planes operativos: Los planes operativos son a corto plazo • Alcance: o Planes estratégicos: En los planes estratégicos es más amplia la gama de actividades de la organización o Planes operativos: En los planes operativos el alcance es más estrecho y limitado • Complejidad: o Planes estratégicos: Los planes estratégicos suelen ser más generales y engañosamente simples o Planes operativos: Los planes operativos son más complejos • Dependencia: o Las metas y planes operativos deben ser un reflejo de las metas y planes estratégicos así como de la misión general o Según su frecuencia de uso:  Planes permanentes: • Concepto: Son planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan de forma repetitiva en la organización y que se elaboran en respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes • Ventaja: Una vez establecidos ahorran el tiempo empleado en la planificación • Inconveniente: Comprometen al administrador con decisiones anteriores que puede que no sean adecuadas • Es importante realizar una revisión periódica con el fin de garantizar su eficiencia • Políticas: o Declaraciones explicitas (o no) que guían y orientan el pensamiento y la acción en la toma de decisiones  Establecen los limites de las decisiones, especificando aquellas que pueden tomarse y excluyendo las que no se permiten o Generalmente son establecidas de manera formal y deliberada por los gerentes de alta dirección o Las políticas también pueden surgir informalmente en niveles inferiores de la organización a partir de un conjunto de decisiones que en relación al mismo tema se han venido tomando durante un periodo. Ejemplo el lugar de trabajo se ocupa por antigüedad • En definitiva, las políticas van a permitir: o Ayudar a decidir antes de que una cuestión se convierta en un problema (resuelven conflictos) o No tener que analizar la misma cuestión cada vez que se repite la situación que la origina (repercuten en la eficiencia) o Unificar otros planes o La posibilidad de delegar y a la vez mantener el control o En cierto modo, las políticas expresan:  El sistemas de valores  La filosofía directiva  La cultura organizacional Asegurando la consistencia del comportamiento directivo, su cohesión y uniformidad • Procedimientos: o Conjunto de instrucciones pormenorizadas para ejecutar una serie de acciones que ocurren a menudo o periódicamente: o Estas instrucciones guían a los empleados que realizan las actividades y ayudan a asegurar un trato uniforme en una situación especifica o Son guías para actuar, dejando escaso margen a la discrecionalidad de la persona que ha de aplicarlo • Reglas: Establecen si una determinada acción se debe o no hacer en una situación concreta • Son explícitos, no son pautas para el pensamiento ni para la toma de decisiones y la única opción es aplicarlas o no • Reglas – procedimientos: Un procedimiento está formado por un conjunto de reglas, mientras que una regla puede o no pertenecer a un procedimiento • Reglas-políticas: Las políticas permiten actuar de forma discrecional, las reglas no  Planes de uso único: • Concepto: Se elaboran específicamente para satisfacer las necesidades de una situación que no se repetirá y se crean en respuesta a las decisiones no programadas que toman los gerentes • Programa: o Conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos, recursos a emplear y otros elementos necesarios para desarrollar un curso de acción o Incluye un grupo relativamente amplio de actividades que describen:  Los principales pasos que se requieren para conseguir un objetivo  La unidad o miembro de la organización encargado de cada paso  El orden y la sincronización de cada paso • Proyectos: Las partes más pequeñas e independientes que aparecen en los programas. Cada proyecto contiene indicaciones claras acerca de las asignaciones de tiempo lugar y recursos para la realización de tareas concretas • Presupuestos: Expresión monetaria de los programas a) Paradojas de la planificación: • La incertidumbre provoca que la planificación sea importante para una organización, pero una elevada incertidumbre hace que la planificación sea menos fiable • La precisión de metas, objetivos y planes es aconsejable, pero demasiada exactitud conduce a decisiones irreales • La planificación implica inmovilizar los recursos necesarios para ejecutar los planes, pero cuanto mayor sea el horizonte temporal y la cantidad de recursos implicados, la planificación se vuelve más inflexible • La planificación debe establecer el marco de actuación (que se debe hacer, por parte de quien, en qué momento), pero establecer ese marco de actuación hace que se den muchos problemas de coordinación TIPOS DE PLANES Las formas más populares para describir los planes organi/.acionales son en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo plazos), de espe• cificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos contra permanen• tes) . Como muestra la figura 7-1, estos tipos de planes no son independientes. Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo, direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de corto plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la orga• nización se les llama planes operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a siete años. Intente imaginar lo eme probablemente estará haciendo en siete años, y podrá comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor a tres años. 1 0 Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de tiempo son bastante comunes, un a organización pued e utilizar cualquier marco de tiempo de planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían preferibles a los pla• nes direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas interpretaciones. Por ejemplo, un gerente que busca aumentar 8 por ciento los resultados de su unidad de trabajo en un
TIPOS DE PLANES Los planes se pueden clasificar en: 1. propósitos o misiones, 2. objetivos o metas, 3. estra- tegias, 4. políticas, 5. procedimientos, 6. reglas, 7. programas y 8. presupuestos. Propósitos o misiones1 La misión o el propósito (los dos términos se usan indistintamente) identifican la función básica o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier parte de ella. Todo tipo de ope- ración organizada tiene, o por lo menos debería tener si ha de ser significativa, un propósito o misión. En todo sistema social, las empresas tienen una función o tarea básica que les ha sido asignada por la sociedad. Por ejemplo, el propósito de un negocio es la producción y distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carreteras estatales es el diseño, construcción y operación de una red de carreteras estatales. La finalidad de los tribunales es la interpretación de las leyes y su aplicación. El propósito de una universidad es enseñar, investigar y proporcionar servicios a la comunidad. Aunque nosotros no lo hemos hecho así, algunos escritores distinguen entre los pro- pósitos y las misiones. Por ejemplo, ya que un negocio puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto cumpliendo la misión de producir ciertas líneas de productos. Las misiones de una compañía petrolera, como Exxon, son bus- car el petróleo y producir, refinar y comercializar el crudo y todos sus productos derivados, desde el combustible del diesel hasta productos químicos. La misión de DuPont Company se ha expresado como “mejores productos por la química” y Kimberly-Clark (conocido por su marca Kleenex) considera que su misión comercial es la producción y venta de papel y productos del papel. En la década de 1960, la misión de la NASA era poner a un hombre en la Luna antes que los soviéticos. Hallmark, que ha extendido su negocio más allá de las tarjetas de felicitación, define su misión como “el negocio de la expresión social”.2 Es verdad que en algunos negocios y otras empresas, el propósito o la misión se vuelve a menudo confusa. Por ejemplo, muchos conglomerados han considerado a su misión como el logro de un efecto de sinergia,3 el cual se logra a través de la combinación de una va- riedad de compañías. Objetivos o metas Los objetivos o metas (los términos se usan intercambiablemente en este libro) son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades. No sólo representan el punto final de la planeación, sino también el destino al que se encamina la organización, la integración del 1 Muchas veces se cita el término “visión” en el contexto de la exposición de la misión. Los libros populares de administración exponen conceptos como fijación de metas, administración de equipos y orientación al futuro, en conexión con el estudio de la visión. En un estudio reciente, los ejecutivos no coincidieron en cuanto al significado de la palabra visión. Sin embargo, se identificaron siete factores en la estructura y contenido de las declaraciones de la visión: “formulación, implantación, realismo innovador, grado general de detalle, propensión a correr riesgos y orientación hacia las utilidades”. Véase Maria L. Nathan, “What is Organizational Vision? Ask Chief Executives”, The Academy of Management Executive, febrero de 1996, p. 82; más recientemente, los autores han usado el término para referirse a lo que una organización trata de volverse; véase, por ejemplo, Arthur A. Thompson, Jr., John E. Gamble, A. J. Strickland III, Strategy: Winning in the Market Place, 2e, Nueva York, McGraw-Hill, 2006, y Thomas L. Wheelen y J. David Hunger, Concepts in Strategic Management and Business Policy. 10 ed., Upper Saddle River, 2006. 2 William L. Glueck y Lawrence R. Jauch, Business Policy and Strategic Management, Nueva York, McGraw-Hill Book Company, 1984, cap. 2. 3 El concepto de sinergia se puede expresar de manera sencilla como una situación en la cual 2 más 2 es igual a cinco, o bien, como que el todo es mayor que la suma de las partes. personal, la dirección y el control. En este capítulo se expondrá con gran detalle la natura- leza de los objetivos y de la administración por objetivos. Estrategias Durante años el ejército usó la palabra “estrategia” para referirse a grandes planes hechos en la luz de lo que se creía que un adversario podría o no hacer. Aunque el término “estra- tegia” todavía tiene de ordinario una implicación competitiva, los administradores lo usan últimamente para reflejar amplias áreas de las operaciones de una empresa. En este libro, la estrategia se define como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesa- rios para la consecución de estas metas. Políticas Las políticas también son planes, puesto que son declaraciones o ideas generales que guían o encauzan los razonamientos al tomar decisiones. No todas las políticas son “declara- ciones”; a menudo no son sino inferencias extraídas de las acciones de los administrado- res. Por ejemplo, el presidente de una compañía puede seguir estrictamente (quizás por conveniencia en lugar de política) la práctica de ascender a los propios empleados de la empresa; entonces, esta práctica se interpreta como la política y subordinados la acatan esmeradamente. De hecho, uno de los problemas de los administradores es verificar que los subordinados no interpreten como políticas decisiones administrativas menores que no tienen la finalidad de servir como modelos. Las políticas definen el ámbito en el que se toman las decisiones y aseguran que sean congruentes y contribuyan a un objetivo. Las políticas resuelven las disputas antes de que se vuelvan problemas, con lo que hacen innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente, y unifican otros planes para que los administradores puedan delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados. Hay muchos tipos de políticas. Entre los ejemplos están las políticas de contratar tan sólo ingenieros egresados de universidades, solicitar las sugerencias de los empleados para reforzar la cooperación, ocupar las vacantes con los propios trabajadores de la empresa, apegarse estrictamente a normas elevadas de ética de los negocios, fijar precios competi- tivos e insistir en los precios fijos en lugar de precios cotizados al costo con un margen de ganancia. Procedimientos Los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para el manejo de actividades. Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías para la acción, no esquemas de pensamiento, y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Muchas veces, los procedimientos traspasan las líneas departamentales. Por ejemplo, en una compañía industrial, el procedimiento para el manejo de los pedidos casi siempre significa relacionarse con el departamento de ventas (para el pedido original), el departa- mento de finanzas (para el acuse de recibo y la aprobación del crédito), al departamento de contabilidad (para el registro de la transacción), al departamento de producción (para la orden de producir los bienes o la autorización de sacarlos del almacén) y al departamento de transporte (para la determinación de los medios y de las rutas de embarque). Algunos ejemplos ilustran la relación entre los procedimientos y las políticas. La po- lítica de la compañía puede concederle vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para implantar esta política proporcionarán las bases para la programación de las vacaciones a efecto de evitar interrupciones en el trabajo, para la fijación de los métodos y las tasas aplicables a las primas vacacionales, para el mantenimiento de registros que le aseguran a cada empleado sus vacaciones y para la determinación de los medios de proce- der a la solicitud de vacaciones. Reglas Las reglas establecen acciones específicas requeridas o la ausencia de acciones, sin per- mitir ninguna discreción. Normalmente son el tipo de plan más sencillo. “No fumar” es una regla que no acepta ninguna desviación de una línea de acción marcada. La esencia de una regla es que refleja una decisión administrativa en el sentido de que debe tomarse o no tomarse cierta acción. Hay que estar seguros de distinguir las reglas de las políticas. El propósito de las políticas es guiar la toma de decisiones delimitando los ámbitos en que los administradores puedan aplicar su discreción. Las reglas no permiten ninguna discreción en su aplicación. Programas Los programas son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo, pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; ordinariamente están apoyados por los presupuestos. Pueden 4 Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline of Market Leaders—Chose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate the Market, Nueva York, Addison-Wesley Publishing Company, 1995; Lou Wallis, “Staying Ahead of the Pack”, Across the Board, abril de 1995, pp. 59-60; también consulte la crítica de Kevin Kelly, “How Not to Write a Business ‘How to’”, Business Week, 6 de marzo de 2006, 1995, p. 18. ser tan grandes como el programa de una aerolínea para adquirir una flota de aviones de 400 millones de dólares o un programa a cinco años para mejorar la posición y la calidad de sus miles de supervisores. O puede ser tan pequeño como un programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores del departamento de manufac- tura de partes de una compañía de maquinaria agrícola. Presupuestos Un presupuesto es una declaración de resultados esperados que se expresa en términos numéricos. Puede considerarse un “programa expresado en números”. De hecho, el presu- puesto financiero de operaciones se denomina también plan de utilidades. Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas máquina o en cualquier otro término mensurable. Puede tratar de las operaciones, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar desembolsos de capital, como lo hace el presupuesto de gastos de capital, o puede mostrar un flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de efectivo. Ya que los presupuestos también son dispositivos de control, reservamos nuestra ex- posición principal de ellos al capítulo 19, en el cual se trata de las técnicas de control. Sin embargo, es evidente que la realización de un presupuesto es una actividad de planeación. El presupuesto es el instrumento fundamental de la planificación en muchas compañías. El presupuesto obliga a una compañía a hacer por adelantado (ya sea una semana o cinco años) una compilación numérica de los flujos de efectivo esperados, los gastos e ingresos, los desembolsos de capital o mano de obra o las horas máquina. El presupuesto es nece- sario para el control, pero no sirve como un medio razonable de control si no refleja los planes. 5 Ford S. Worthy, “Mr. Clean Charts a New Course at General Dynamics”, Fortune, 28 de abril de 1986, pp. 70-76 Elementos de administracion


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





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Burgos Baena, Agustín. (2017). Tipos de planes en la planificación. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/tipos_de_planes_en_la_planificacion.html

   
     

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