Estrategias corporativas

Estrategias corporativas

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Como mencionamos anteriormente, las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: corporativas, ele negocio y funcionales (vea la figura 8-3). Por lo general, los gerentes gene• rales son los responsables ele las estrategias corporativas, los gerentes ele nivel medio lo son de las estrategias de competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funciona• les. En esta sección veremos las estrategias corporativas. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA? Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuáles negocios entrará la com• pañía o en cuáles desea entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misión y en los objetivos de la organización y las funciones que desempeñará cada unidad de negocio de la organización. Por ejemplo, podemos apreciar ambos aspectos con PepsiCo. Su misión es "ser" la compañía más importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America y Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes generales decidan qué hacer con dichos negocios. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS? Los tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y renova• ción. Veamos cada tipo: Estrategias de crecimiento. Wal-Mart, el minorista más grande del mundo, sigue creciendo en el nivel internacional y en Filados Unidos. Mediante una estrategia de crecimiento, una organización expande el número de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a través de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una organización puede aumentar sus ingresos, el número de empleados o su participación en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentración, la integración vertical, la integración horizontal o la diversificación. Una organización que crece por medio de la concentración se enfoca en su línea de negocio primordial e incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial. Por ejemplo, Bcckman Coulter, Inc., una organización con base en! Fullerton, California, con ingresos anuales cercanos a los 2.8 mil millones de dólares, ha utilizado la concentración para convertirse en una de las compañías de equipos de diagnós• tico e investigación medica más grandes del mundo. Otro ejemplo es Bose Corporation de Framingham, Massachusetts, la cual se enfoca en el desarrollo de productos,innovadores de audio, y se ha convertido en uno de los fabricantes de bocinas para equipos domésticos, automóviles y mercados profesionales líderes a nivel mundial, con ventas anuales de más de 2 mil millones de dólares. Es posible que una compañía elija crecer mediante la integración vertical, ya sea hacia airas, hacia adelante, o ambas. En la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor y así puede controlar sus entradas. Por ejemplo, eBay es propietario de un negocio de pagos en línea que le ayuda a proporcionar transacciones más seguras y controlar uno de sus procesos más críticos. En la integración vertical hacia delame, una orga• nización se convierte en su propio distribuidor y es capaz de controlar sus salidas. Por ejem• plo, Apple tiene más de 80 tiendas minoristas para la distribución de sus productos. En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con sus competidores. Por ejemplo, el gigante francés de los cosméticos L'Oreal adquirió The Body Shop. La integra• ción horizontal se ha utilizado en muchas industrias durante los últimos años; servicios finan• cieros, productos de consumo, aerolíneas, tiendas departamentales y software, entre otros. Por lo general, la U.S. Federal Trade Commission vigila de cerca estas combinaciones para ver si los consumidores pudieran ser dañados por la disminución de la competencia. Otros países podrían tener restricciones similares. Por ejemplo, los gerentes de Oracle Corporation tuvieron que obtener la aprobación de la Comisión Europea, o la "watchdog" de la Unión Europea, antes de poder adquirir a su rival de software de negocios PeopleSoft. Por* último, una organización puede crecer a través de la diversification, ya sea relacionada o no relacionada. Con la diversificación relacionada, una compañía se combina con otras compañías de industrias diferentes, pero relacionadas. Por ejemplo, American Standard Co., con sede en Piscataway, New jersey, participa en varios negocios, entre ellos los accesorios para baño, aire acondicionado y calentadores, partes para plomería y frenos neumáticos para camiones. Aunque esta mezcla de negocios parece dispar, la "estrategia" está formada por las técnicas de fabricación orientadas a la eficiencia, desarrolladas en su primer negocio, acce• sorios para baño, la cual ha transferido a todos los demás negocios. Con la diversificación no relacionada, una compañía se combina con firmas de industrias diferentes y no relacionadas. Por ejemplo, el grupo Tata, ele la India, tiene negocios en las industrias química, eje comuni• caciones e IT; productos de consumo, energía, ingeniería, materiales y sen-icios. Esta es tina mezcla dispar, y en este caso no existe una estrategia de relación entre los negocios. 1 Estrategias de estabilidad. Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados Unidos, Cadburv Schweppes, con casi la mitad de sus ventas de confitería provenientes del chocolate, mantiene las cosas tal como están. Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo que hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atención a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento ele mercado y sostenerlas Steven Shore (izquierda) y Barry Prevor (derecha, en camisa) de la tienda minorista Steve & Barry's impulsaron el crecimiento de su compañía a través de operaciones de bajo costo. Los dos presidentes ahorraron dinero en todo, desde una renta barata en centros comerciales medianos hambrientos de inquilinos, hasta grandes ahorros en la construcción de sus tiendas. Comprar directamente de fábricas al otro lado del océano también les permitió cortar gastos, asi como la publicidad de boca en boca. Sin embargo, a pesar de su método de bajos costos, el difícil clima económico en 2008 obligó a la compañía a declararse en bancarrota. Un especialista en recuperaciones financieras compró la compañía y planea continuar con la operación de las 276 tiendas. Capítulo Ocho Administració n estratégica 169 operaciones de negocio actuales de una organización. Con este tipo de estrategia, la orga• nización no crece, pero tampoco decae. Estrategias de renovación. En 2007, General Motors perdió 38.7 mil millones de dólares, Sprint-Nextel perdió 29.5 mil millones, y muchas compañías relacionadas con bienes raíces enfrentaron serios problemas financieros. Cuando una organización está en problemas, es necesario hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovación que busquen detener la caída del desempeño. Kxisten dos tipos principales de estrategias de renovación: estrategias de reducción y estrategias de recuperación. Una estra• tegia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de desempeño. Este tipo de estrategia ayuda a una organización a estabilizar las operaciones, revilalizar los recursos y las capacidades de la organización, y prepararla para competir de nuevo. Cuando los problemas de una organización son más serios, se necesitan acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación. Los gerentes realizan dos cosas tanto para la estrategia de reducción, como para la estrategia de recuperañóm llevan a cabo operaciones de reducción de costos y de reestructuración de la organización. Sin embargo, en una estrate• gia de recuperación, estas medidas son más drásticas que en la estrategia de reducción. ¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS? Cuando la estrategia corporativa de una organización abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera corporativa. Esta matriz proporciona un marco de trabajo para compren• der distintos negocios, y ayuda a los gerentes a establecer prioridades para la asignación de recursos.12 La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue desarrollada por el Boston Consulting Group e introduce el concepto de que es posible evaluar varios negocios de una organización por medio de una matriz de 2 X 2 (vea la figura 8-4) para identificar cuá• les ofrecen un alto potencial y cuáles están drenando los recursos de una organización.13 El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje vertical indica el crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una unidad de negocio se evalúa con el análisis SWOT y se coloca en una de las cuatro categorías. ¿Cuáles son las implicaciones estratégicas de utilizar la matriz BGC? Los perros deben venderse o liquidarse, dado que tienen una baja participación en mercados con un bajo potencial de crecimiento. Los gerentes deben "ordeñar" vacas en efectivo lo más que pue• dan, limitar cualquier nueva inversión en ellas, y utilizar el efectivo generado para inver• tir en estrellas y en signos de interrogación, los cuales tienen un fuerte potencial para aumentar su participación en el mercado. La fuerte inversión en estrellas ayudará a tomar ventaja del crecimiento del mercado y a mantener una alta participación en el mercado. Por supuesto, las estrellas ocuparán en algún momento el lugar de las vacas en efectivo, al madurar sus mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas. La decisión más dilícil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogación. Después de un cuidadoso análisis, algunas se venderán y otras se convertirán en estrellas. administracion robbins ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS Para una empresa de negocios (y, con ciertas modificaciones, también para otras organi- zaciones), es probable que las principales estrategias y políticas que dan una dirección general a las operaciones estén en los campos de crecimiento, finanzas, organización, per- sonal, relaciones públicas, productos o servicios y marketing. Nosotros analizaremos los dos últimos. Productos o servicios Un negocio existe para suministrar productos o servicios. En un sentido muy real, las utili- dades son meramente una medida, aunque una medida importante de qué tan bien atiende una compañía a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor, determinan lo que una empresa es o será. Las preguntas importantes en este punto son las siguientes: • ¿Cuál es nuestro negocio? • ¿Quiénes son nuestros clientes? • ¿Qué quieren nuestros clientes? • ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio? • ¿Deseamos ser un líder del producto? • ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva? Jerarquía de estrategias de la compañía • ¿Deseamos desarrollar nuestros propios nuevos productos? • ¿Qué ventajas tenemos al atender las necesidades de los clientes? • ¿Cómo debemos responder a la competencia actual y a la competencia potencial? • ¿Qué tanto hacemos para satisfacer las necesidades de los clientes? • ¿Qué utilidades podemos esperar? • ¿Qué formas básicas debe adoptar nuestra estrategia? Marketing Las estrategias de marketing se diseñan para guiar a los administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la forma de estimular a los clientes para que compren. Las estrategias de marketing se relacionan estrechamente con las estrategias del producto; deben estar vinculadas y reforzarse. Peter Drucker considera que las dos funcio- nes básicas de una empresa son la innovación (por ejemplo, la creación de nuevos bienes o servicios) y el marketing. Un negocio no puede sobrevivir sin, por lo menos, una de estas funciones y preferentemente ambas. Las preguntas importantes que sirven como guías para el establecimiento de una estra- tegia de marketing son las siguientes: • ¿Dónde están nuestros clientes y por qué compran? • ¿Cómo compran nuestros clientes? • ¿Cuál es la mejor forma de vender? • ¿Tenemos algo que podamos ofrecer y que los competidores no tengan? • ¿Queremos tomar las medidas legales para desalentar a la competencia? • ¿Necesitamos ofrecer servicios de apoyo y podemos proporcionarlos? • ¿Cuál es la mejor estrategia y política de precios para nuestras operaciones? • ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes? JERARQUÍA DE ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA16 En las compañías grandes y diversificadas, la estrategia general puede formar una jerar- quía. En la cima de la pirámide está la estrategia corporativa. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman las decisiones rela- cionadas con las industrias en las cuales la compañía quiere competir. Con frecuencia se selecciona un portafolios de negocios para generar sinergias entre las unidades del negocio. En el segundo nivel de la jerarquía se desarrollan las estrategias de negocios, y esto lo hace de ordinario el administrador general de una unidad del negocio. El director ejecutivo revisa estas estrategias y las aprueba o rechaza. El propósito de la estrategia del negocio es obtener una ventaja competitiva en un área particular de la línea del producto. 16 Véase, por ejemplo, Arthur A. Thompson, Jr. y A. J. Strickland III, Strategic Management, Chicago: Irwin, 9a. ed., 1996, pp. 36-46. En el tercer nivel jerárquico se trazan las estrategias funcionales Así, se diseñan es- trategias para los departamentos o para otras unidades organizacionales como finanzas, producción, marketing, servicios, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias co- merciales y corporativas. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS DE PORTER17 El profesor Michael Porter, de Harvard, postuló que la formulación de la estrategia requiere un análisis de la industria (es decir, de su atractivo) y de la posición de la compañía dentro de ese sector. El análisis se vuelve la base para las estrategias genéricas. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA En el análisis de la industria, Porter identificó cinco fuerzas: 1. la competencia entre las compañías, 2. la amenaza de que nuevas compañías entren al mercado, 3. la posibilidad de usar productos o servicios sustitutos, 4. el poder de negociación de los proveedores y 2. el poder de negociación de los compradores o clientes. Con el análisis de la industria, una compañía adopta las estrategias genéricas. Estas estrategias son genéricas porque son pertinentes para muchas organizaciones. Sin embargo, ninguna empresa puede usar más de una estrategia. Estrategia general de liderazgo de costos Este enfoque estratégico se encamina a las reducciones en los costos, basándose en gran parte en la experiencia. Así, el énfasis puede ponerse en mantener una rigurosa vigilancia sobre los costos de investigación y desarrollo, ventas o servicios. El objetivo es que una compañía tenga una estructura de costos bajos comparada con la de sus competidores. Esta estrategia requiere una participación en el mercado de dimensiones considerables y me- dios que hagan posible la eficiencia en los costos, como ilustra el conocido ejemplo de la Lincoln Electric Company, que produce equipos de soldadura en arco y suministros. Otro ejemplo es el jabón Ivory de bajo costo, el cual se vende en un mercado más amplio. Estrategia de diferenciación Una compañía que sigue una estrategia de diferenciación ofrece un producto o servicio único en su sector. Los automóviles deportivos Porsche son en verdad especiales; lo mismo sucede con la compañía Caterpillar, conocida por su rápido servicio y disponibilidad de 17 Michael E. Porter, “How Competitive Forces Shape Strategy”, Harvard Business Review, marzo-abril de 1979, pp. 137-145. Véase también del mismo autor Competitive Strategy, Nueva York, The Free Press, 1980; Competitive Advantage, Nueva York, The Free Press, 1985; The Competitive Advantage of Nations, Nueva York, The Free Press, 1990; “The Competitive Advantage of the Inner City”, Harvard Business Review, mayo-junio de 1995, pp. 55-71; N. Argyres y A. McGahan, “An Interview with Michael Porter”, Academy of Management Executive, mayo de 2002, pp. 43-52; A. Brandenburger, “Porter’s Added Value: High Indeed!”, Academy of Management Executive, mayo de 2002, pp. 58-60. Establecimiento de premisas y preparación de pronósticos refacciones. En el mercado amplio de consumo, el jabón Dial se diferencia de otras marcas por el uso de desodorantes. Estrategia de concentración (costo bajo o diferenciación) Una compañía que adopta una estrategia de concentración dirige su atención a grupos especiales de clientes, una línea de un producto en particular, una región geográfica u otros aspectos que se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de servir a la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa se dedica a un seg- mento específico del mercado. Esto puede lograrse con una estrategia de bajo costo o de diferenciación. Porter ilustra la estrategia de concentración de bajo costo con el ejemplo de La Quinta Inns, la cual opera en cierta región de Estados Unidos y atrae a vendedores y en general viajeros de negocios. La estrategia de diferenciación relacionada la ejemplifica Cray Research Inc., que se especializa en computadoras complejas y de alto poder. La di- ferenciación le permite a la compañía cobrar un sobreprecio. En general, una compañía necesita escoger una estrategia genérica y no debe “que- darse atascada a la mitad del camino”. Una compañía que se queda atorada tiene que deci- dirse por una estrategia de bajo costo en un mercado amplio o estrecho o bien ofrecer un producto o servicio diferenciado (es decir, único) en un mercado amplio o estrecho. La quinta estrategia genérica: el productor del mejor valor o del mejor costo Michael Porter identificó las cuatro estrategias genéricas que se expusieron arriba. Hay una estrategia intermedia que se concentra en los clientes que desean un producto diferenciado pero a un costo más bajo que el de sus rivales. Un ejemplo puede ser el automóvil Lexus, que tenía las características que diferenciaban a Mercedes y BMW, pero a un precio más bajo. Lexus pertenece a Toyota, que es una empresa conocida por sus sistemas de produc- ción muy eficientes, y pudo ofrecer automóviles de lujo diferenciados a precios más bajos que los de sus competidores. Muchas veces, el mercado de esos productos es un nicho del mercado. L.A.E. José Antonio Contreras Camarena. Administracion estrategica (2001) https://es.scribd.com/document/6954979/Administracion-Estrategica La estrategia de la empresa pretende desarrollar ventajas competitivas sostenibles; es decir, difíciles de imitar por los competidores actuales y potenciales. Las estrategias de la empresa buscan la consecución de una de las dos ventajas competitivas básicas: diferenciación o liderazgo en costes. La ventaja en coste busca conseguir que productos similares a los de las otras empresas se obtengan con coste menor. Este liderazgo en coste suele venir determinado por el coste de los inputs, diseño y técnicas de producción, economías de escala y alcance, efecto experiencia y grado de utilización de la capacidad instalada. La diferenciación persigue que los productos de la empresa sean percibidos como únicos en le mercado. El potencial de diferenciación depende de las características técnicas del producto y de su mercado; para ello, se insiste especialmente en variables tales como la marca, la calidad (tecnología), el servicio y los atributos del propio bien que se comercializa. Estrategia genérica Elementos estratégicos clave Recursos y capacidades organizativos Ventajas competitivas Liderazgo en costes (Productos similares a menor coste) Inversión en plantas de escala eficiente, diseño de productos que facilita la producción, control de gastos, evitar clientes marginales. Acceso al capital, habilidades en ingeniería de procesos, estrecho control de costes, organización y responsabilidades estructurales, incentivos relativos a objetivos cuantitativos. Diferenciación (Premio en el precio por ofrecer un producto único) Énfasis sobre la calidad, diseño, servicio, marca y publicidad. Habilidades en marketing y en ingeniería de productos y procesos, creatividad, capacidad de investigación básica, incentivos y medidas subjetivas mejor que cuantitativas, fuerte coordinación ínter funcional. 5.1 INTRODUCCIÓN Uno de los tópicos en todas las publicaciones académicas o de divulgación sobre la dirección estratégica es el intento de describir las estrategias mediante el uso de clasificaciones. Las estrategias clasificadas no siempre lo son en función de sus características intrínsecas, como pudiera ser, por ejemplo, el tipo de acción ejercido, sino que en otras ocasiones se clasifica en función de aquellos factores a los que van dirigidas o sobre los que se actúa. Ejemplo de las primeras sería la clasificación en estrategias ofensivas o defensivas, según estuviesen encaminadas a producir cambios hacia delante y en contra del entorno o de los competidores, o, por el contrario, fuesen de mera defensa ante una citación incómodo o complicada. Otro tipo sería la clasificación en función del grado de contribución al desarrollo que pudiera quererse; así, se hablaría de estrategias de crecimiento frente a estrategias de reducción o de mero mantenimiento. Pero también en ocasiones se habla de estrategias relacionales, esto es, diferentes de las habitualmente competitivas, para entrar en formas de alianzas y de colaboraciones con otras empresas o instituciones. 5.2. TIPOLOGIA DE ESTRATEGIAS 5.2.1. Clasificaciones básicas Existen tres tipos de clasificaciones de las estrategias. La primera de ellas se debe a Igor Ansoff, que agrupa las estrategias en cuatro grupos: 1. penetración del mercado 2. desarrollo del producto 3. desarrollo del mercado 4. expansión geográfica o diversificación. La estrategia de penetración se basa en los productos y mercados existentes de antemano e intenta la expansión en el mercado directamente o a través de la adquisición de empresas ya existentes. La estrategia de desarrollar el mercado intenta ampliar el negocio buscando nuevos segmentos de mercado o nuevos canales de distribución. La estrategia de desarrollo del producto busca la ampliación del producto o la venta de uno nuevo en un mercado ya existente. Por último, la estrategia de expansión geográfica o de diversificación busca ofrecer nuevos productos en nuevas áreas geográficas. Michael Porter las agrupa en: 1. estrategia de liderazgo en costes 2. estrategia de especialización o segmentación 3. estrategia de diferenciación Esta clasificación descansa sobre la base de dos variables como son la ventaja competitiva y el tipo de enfoque competitivo. 1. Cuando las organizaciones quieren mantener un liderazgo en costes deben estudiar su cadena de valor profundizando en los diferentes elementos que la componen y viendo cómo pueden conseguirse rebajas o costes mínimos en cada una de las fases de dicha cadena. Al hablar de liderazgo en los costes, estrategia sumamente común en los años setenta debido a la popularización de la curva de experiencia, conviene señalar cómo este tipo de estrategia requiere: • una construcción de instalaciones para producir grandes volúmenes de forma eficiente • un alto control de los costes y gastos indirectos • minimizar los costes de I+D, publicidad, servicio, etc. Las principales ventajas que suelen asociarse a ese tipo de estrategias son las siguientes: • puede ser utilizada por productos que no se diferencian apenas unos de otros. • Genera rendimientos mayores a pesar de la competencia • Es una defensa contra la rivalidad de los competidores que suben los precios, pues se tiene experiencia en producir a coste muy bajos • Genera barreras de entrada frente a posibles sustitutos. Sus principales limitaciones radican en la necesidad de poseer una cuota de mercado alta o poseer un acceso sumamente barato a la materia prima y también requiere una alta inversión inicial en equipos de producción. 2. Otro tipo de estrategia genérica consiste en buscar estrategias que diferencien a la organización del resto. La estrategia de diferenciación del producto o servicio tiene como objetivo el crear algo que sea percibido por el mercado como único. Las ventajas suelen ser la existencia de mayores rentabilidades por aumentos de los márgenes, el aislamiento o inmunización frente a la rivalidad competitiva y una mayor lealtad a la clientela. Las limitaciones hay que asociarlas a la posesión necesariamente de una reducida cuota de mercado y a la necesidad de una alta inversión en diseño o en calidad para diferenciarse. Michael Porter afirma que “puede ser que la diferenciación no sea compatible con los bajos costes y con los precios de los competidores para productos comparables y rivales..”. 3. Por último la especialización o segmentación procede de las posibilidades que ofrecen los mercados amplios, en muchos casos la estrategia no tiene por qué dirigirse a la totalidad del mercado, sino a una parte concreta del mismo. Cuando se habla de formas de segmentación caben cuatro enfoques, a saber: Estrategia de segmentación Estrategia de no segmentación Estrategia de nichos Estrategia individualizada Simple Detallada Comprensiva Selectiva Generalista Universal Grupos de compradores Un segmento de ala línea de producto Un mercado geográfico Individualizada pura Diseño básico modificable durante el proceso de producción Individualización estandarizada Las ventajas derivan de una diferenciación de los competidores de servir a costes inferiores. Como inconveniente hay que citar que limita la participación en el mercado y que supone cambiar rentabilidad por volumen de ventas. Henry Mintzberg realiza una clasificación más exhaustiva y clasifica las estrategias en cinco grandes grupos: 1. localización del negocio 2. identificación o reconocimiento del negocio 3. desarrollo del negocio 4. ampliación del negocio 5. reconducción de negocio 1. Las estrategias de localización pueden describirse en relación con la situación de la empresa en la red de industrias del sector en el que opera o en relación con la industria particular a la que pertenece el negocio. En relación con la posición en la red de industrias que componen el sector,, cabe hablar de tres tipos de estrategias: según las industrias se sitúen al inicio de la cadena de producción, en el centro de la misma o al final. Las empresas que se ubican al inicio se basan en las materias primas, suelen ser negocios intensivos en tecnología y/o capital y buscan la ventaja competitiva a través de la bajada de los costes. Aquellas que operan en los eslabones intermedios suelen recoger los inputs diversos en un único proceso productivo y producen un determinado bien para diferentes usuarios. Por último, las empresas situadas al final de la cadena de producción se caracterizan porque una amplia variedad de inputs convergen en un mismo espacio. En relación con la industria particular a la que pertenecen hay que decir que, debido a la multitud de factores que influyen en la identificación de una empresa, resulta difícil establecer categorías genéricas. 2. Las estrategias genéricas de Michael Porter son consideradas en el esquema de Mintzberg como estrategias de reconocimiento o de identificación del negocio, siendo en todos los casos su objetivo el de crear valor para el comprador y al mismo tiempo generar beneficios para la empresa manteniendo una ventaja competitiva. 3. Las estrategias de desarrollo del negocio se asocian con las cuatro estrategias de Ansoff. Así, se habla de penetración, de desarrollo del mercado o del producto y de expansión geográfica o diversificación. 4. las estrategias de ampliación del negocio principal son las utilizadas por quienes quieren ir mas allá de su negocio convencional. Básicamente se trata de estrategias de integración vertical y horizontal (ya sea ésta concéntrica o de conglomerado), de entrada y control de la propiedad total o parcial o sin propiedad (como en las licencias y franquicias). 5. por último, las estrategias de reconducción del negocio pueden consistir en una redefinición del negocio al darle una nueva orientación. Existen también estrategias de abandono que pueden consistir en: a) reducir las actividades b) abandonar los negocios c) desmantelar áreas de negocio mediante su venta En términos generales, las estrategias genéricas comportan los siguientes riesgos: • pueden fallar en lograr o en mantener la estrategia • la ventaja estratégica se erosiona al evolucionar el sector o rama de actividad • se corre el peligro de imitación por los competidores • producen cierta incapacidad para ver las necesidades de cambios en el producto o en la comercialización como consecuencia de focalizarlo todo en la estrategia Estrategias Localización Según la posición en la red de industrias En el inicio de la cadena de producción En el centro de la cadena de producción Al final de la cadena de producción Según a la industria a la que pertenece Identificación reconocimiento (M.Porter) Liderazgo en costes Diferenciación Segmentación Simple Detallada Comprensiva Selectiva Desarrollo (Ansoff) Penetración Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificación o expansión geográfica Ampliación reducción De integración Vertical • Propiedad y control total • Parcial • Sin propiedad Horizontal Concéntrica Conglomeral De abandono De reducción De abandono De desmantelamiento o venta Reconducción De redefinición De reagrupación De reorganización 5.2.2. Clasificación según Johnson y Schooles Otra clasificación, en este caso no de tipos de estrategias, sino de posibilidades para la acción de naturaleza estratégica, es la propuesta por Johnson y Schooles. Distinguen estos autores entre tres aspectos, como son: 1. sobre qué base realizar la elección estratégica 2. en qué dirección moverse 3. como actuar En primer lugar, hablan de tres estrategias genéricas: liderazgo en costes, diferenciación y especialización. En segundo lugar, distinguen una pluralidad de posibilidades como son el mantenimiento de la posición estratégica, la consolidación, el desarrollo del producto, la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, la diversificación y la retirada del mercado. De forma más concreta, distinguen entre desarrollos relacionados, diversificación relacionada y diversificación no relacionada, entendiendo que las estrategias de diversificación no relacionada son aquellas que no tienen lugar sobre lo que anteriormente constituyó el mercado o el producto de la compañía. En tercer lugar, al referirse a cómo actuar, proponen el desarrollo interno, las adquisiciones y las alianzas. Producto Mercado Actual Nuevo Actual Mantenimiento Consolidación Penetración Retirada Desarrollo del producto Nuevo Desarrollo del mercado Diversificación 5.3 LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN El empresario se ha caracterizado por la búsqueda del crecimiento como el medio más adecuado para dar respuesta a los objetivos empresariales. Las dos alternativas más claras para el crecimiento son: la especialización, lo que supone un fuerte apoyo al negocio actual, o, por el contrario, diversificarse, esto es, entrar en nuevas líneas de negocio. La elección de la alternativa estratégica debe proporcionar el logro de una ventaja competitiva sostenible que, imposible de alcanzar por otros medios, debe conseguir idénticos resultados con un coste menor que con otros medios de desarrollo. La diversificación podría definirse como el cambio de configuración de la empresa consistente en la entrada en nuevos negocios y en la dispersión del ámbito de actuación del negocio. Esto implica, normalmente, la necesidad de tener nuevos conocimientos, nuevas técnicas y nuevas instalaciones, lo que supone realizar cambios físicos y organizativos en la empresa, así como una ruptura con la trayectoria pasada. La diversificación puede hacerse de muy diferentes formas, es por ello que conviene establecer una tipología de los posibles modos de acción. En este sentido, cabe hablar de diferentes tipos de diversificación según: 1. los clientes del nuevo negocio 2. la alternativa de desarrollo elegida 3. el modo de crecimiento 1. Según los clientes del nuevo negocio, puede hablarse de diversificación horizontal cuando son del mismo tipo que los del negocio precedente, de integración vertical cuando unos son clientes del otro, de diversificación concéntrica o relacionada cuando se trata del mismo tipo o bien de diversificación conglomerada o no relacionada cuando se acude a un nuevo tipo. La diversificación horizontal es la menos flexible, contribuye poco a la mejora de la estabilidad, se enfatiza sobre todo la sinergia que puede conseguirse en la comercialización. En el caso de la integración vertical, el crecimiento es muy sensible a las inestabilidades, pueden producirse sinergias importantes en el caso de que la tecnología sea afín. La diversificación concéntrica o relacionada suele ser menos arriesgada y más rentable, es bastante más considerada o valorada por el inversor que la conglomerada o no relacionada, ya que no se sabe hacia dónde va la empresa con esta última. Si se compara económicamente con la anterior, la diversificación concéntrica debería ser siempre preferible y, sin embargo, no lo es por cuatro razones: • Nuevos deseos y oportunidades de conseguir mayores rentabilidades • Imposibilidad de conseguir sinergias debido a estar en un sector demasiado especializado u obsoleto 2. En función de la alternativa de desarrollo, puede hablarse de desarrollo de líneas de productos afines o no o de desarrollos de mercados, distinguiéndose entre nacionales e internacionales. 3. Por último, según el modo de crecimiento, cabe hablar de crecimiento interno y de adquisición o de la consecución mediante logros consecutivos. El motivo de diversificar puede ser múltiple: la utilización de los recursos productivos, el deseo de crecimiento, la supervivencia, la estabilidad o la reducción del riesgo. La utilización de los recursos productivos que lleva a una diversificación puede producirse por una de estas dos razones: porque posee un exceso de capacidad productiva que deba utilizarse para rentabilizarla o porque existe un exceso de capacidad comercial. Los cambios en la demanda hacen que, la fuerza de ventas o las instalaciones deban trabajar a niveles inferiores a los de épocas anteriores; en estos casos, los costes aumentan de forma importante, produciéndose lo que se denomina “costes de marcha en vacío”. La diversificación se utiliza como medio de crecimiento. En ocasiones la diversificación responde a la satisfacción de la ambición de directivos o propietarios que buscan una mayor cuota de poder, de prestigio y/o de reconocimiento social. La supervivencia se utiliza como forma de contrarrestar un mercado en declive o una caída del margen financiero para compensar la obsolescencia de la curva de madurez de un producto. Consecución de la estabilidad para la empresa o la reducción del riesgo. Se pueden contrarrestar las fluctuaciones cíclicas y estacionales de los productos y combinándolos con otros de diferente naturaleza también se pueden equilibrar la cartera de productos. La reducción del riesgo es un tema de la dirección estratégica, diversificar es algo positivo. Las estrategias de diversificación se consideran como una excelente forma de conseguir sinergias. Estas sinergias se pueden conseguir en varios ámbitos, por lo que cabe clasificarlas en : a) Sinergias operativas b) Sinergias de naturaleza financiera c) Sinergias relacionadas con el poder de mercado d) Sinergias de índole fiscal. 1. las sinergias operativas son fruto de las economías de escala y permiten una reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el tamaño debido a la existencia de costes fijos y que son independientes del volumen de producción. 2. las sinergias de naturaleza financiera, destacándose entre ellas las de reducción del riesgo, la de reducción del coste de endeudamiento, el aumento de la capacidad de endeudamiento, el posible empleo de los fondos excedentarios y la diversificación, permiten que una empresa garantice las deudas de la otra con su patrimonio y acceden a reducir el riesgo. 3. las sinergias de poder de mercado se utilizan para elevar los precios y obtener rentas extraordinarias del monopolio o cuasi monopolio. Mediante la diversificación, se consigue reducir el poder de la competencia o en otras ocasiones aumentar el grado de concentración; así, cuanto más horizontal y relacionada sea la diversificación, más afectará a la competencia, pero también la integración vertical afectará en cuanto se incrementen las barreras de entrada. Si la diversificación es de naturaleza conglomerada o no relacionada, el poder de mercado se incrementará con alguna de estas practicas: mediante acuerdos de copra recíprocos o mediante venta agregada, al imponer productos a los clientes y/o discriminación de precios selectiva. 4. la diversificación llevada al extremo generaría sinergias que la limitación legislativa ha frenado para garantizar la libre competencia y los derechos del consumidor. Muchas veces la disyuntiva a la hora de diversificar se encuentra en el dilema desarrollo interno frente adquisición. El desarrollo interno es aconsejable cuando: • se quieren introducir nuevos productos utilizando tecnologías previamente desarrolladas por la empresa. • Se dispone de una fuente de ventajas competitivas como activo importante. • El crecimiento da respuesta al aumento de la demanda • Los mercados que quieren desarrollarse están muy relacionados con los presentes. Los inconvenientes del crecimiento interno suelen ser: • Que se trata de un proceso lento, o al menos más lento que la adquisición de un negocio en funcionamiento, y arriesgado en tanto en cuanto no se conoce. • Que la viabilidad está condicionada por la capacidad de nuestra propia empresa. La adquisición suele ser aconsejable cuando: • El mercado tiene imperfecciones y existe asimetría en la información. • Se posee una habilidad superior para gestionar la empresa o para comprar el ingreso en un sector que nos producirá una sinergia exclusiva. • Existe falta de capacidad para el desarrollo interno • Existencia de barreras de entrada y de relaciones posibles con la competencia para evitar costes y riesgos • Una mayor rapidez y un menor riesgo que se consigue normalmente con adquisición que con el desarrollo interno. En términos generales, la vía externa debe desaconsejarse: • Si hay pocas sinergias. • Porque se trata de un proceso caro, pues al precio que se paga por el negocio hay que sumarle una prima de venta, los costes de integración y los problemas que ésta pueda provocar tanto en las personas debido a diferencias culturales y forma d entender los negocios como a la lógica resistencia al cambio que siempre existe y que será mayor cuando no se trata de modificar lo propio, sino de asumir al otro. También existe el riesgo de pérdida de personal valiosos y efectividad en la organización. En relación con el desarrollo interno frente a la adquisición cabe una tercera fórmula, que denominaríamos diversificación mediante logros sucesivos. Se trataría de actuar mediante inversiones directas con objeto de franquear las barreras de entrada utilizando el desarrollo interno para revisar y reorientar el crecimiento. Otra opción que se debe plantear quien opta por la diversificación es si hacerlo mediante el producto o bien mediante el mercado. En términos generales, puede decirse que la diversificación no relacionada supone costes adicionales debido a que la empresa tendrá los mismos costes e ingresos anteriores a la diversificación más los costes que se derivan de su pertenencia a un grupo. La diversificación no relacionada se considera positiva siempre que se base en el dominio de una serie de recursos diferentes específicos y que la empresa los aplique a sus diferentes negocios proporcionando ventajas competitivas. El motivo que inspira esta estrategia es básicamente la reducción del riesgo. Sin embargo, esto no reporta ninguna ventaja para el accionista de la empresa, ya que a través del mercado de capitales es posible obtener recursos y es posible que este mercado sea más eficiente que la empresa. Como conclusiones generales, hay que decir: • Que las expectativas de rendimiento en las estrategias de diversificación por absorción se alcanzan raramente. • Que la diversificación no debe distraer a la dirección de sus tareas principales, líneas de negocio y misión básicas. • Que ho hay fórmulas mágicas en los negocios y que cada tipo de diversificación dependerá de las características propias y del entorno en cada situación concreta. • Que es difícil justificar la diversificación no relacionada, si bien puede ofrecer excelentes oportunidades. Cuando la diversificación es relacionada, consiste en movimientos de integración a lo largo de la cadena de valor,, ya sean estos horizontales o verticales, pudiéndose integrar de forma vertical hacia delante o hacia atrás. La diversificación conexa o relacionada. Un sencillo ejemplo nos permitirá describir los tres tipos de diversificación relacionadas. Supongamos una empresa dedicada a la fabricación de automóviles. Una integración hacia atrás podría consistir en comenzar a producir algunos de los componentes o partes del producto final que se manufactura y que en el momento presente son adquiridos a otros proveedores La integración hacia delante consistiría en dedicarse no solamente a la fabricación, sino también a su comercialización mediante concesionarios propios o también a través del establecimiento de talleres de reparación vinculados a la marca. Por último, la estrategia horizontal de integración; en este caso consistiría en lanzar nuevos productos similares, pero en los que existieran diferencias sustantivas y que pudieran considerarse un negocio paralelo (por ejemplo, un nuevo modelo de automóvil o el entrar en un segmento de mercado anteriormente no desarrollado) 5.4 CLASIFICACIÓN SEGÚN LOS MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS Siguiendo con la clasificación de las estrategias, otros autores han buscado y clasificado las acciones estratégicas no tanto en función de la acción a desarrollar cuanto en el tipo de movimiento a realizar. Dicen quienes utilizan estas clasificaciones que la acción estratégica siempre consiste en movimientos a través de uno o más determinados ejes de acción y que los principales son los siguientes: 1. Estrategias de crecimiento/regresión 2. Estrategias de especialización/localización 3. Estrategias de integración/descentralización 4. Estrategias de estandarización/diferenciación 5. Estrategias de conservadurismo/innovación 6. Estrategias de movimientos en la cadena de valor del sector El movimiento Crecimiento/regresión. Las empresas nacen para desarrollarse, de aquí que toda empresa tenga vocación de crecer. No obstante, en ocasiones el mercado o el producto, mejor dicho, la madurez de aquél y su ciclo de vida, harán que sea necesario el mero mantenimiento de una posición e incluso el decrecimiento por regresión. Lo habitual es que una empresa que adopta estrategias regresivas, respecto a un producto o a un mercado, busque alternativamente formas de sustituir en aquella área o ámbito de actividad que comienza a declinar. En otro caso, estaríamos ante una empresa en retirada, pero de cara a su desaparición o muerte. Especialización/diversificación/extensión, es otro de los movimientos mediante los cuales se puede explicar la forma de enfrentarse a la competencia por parte de las organizaciones, mediante los movimientos destinados a focalizar la acción sobre una determinada zona o sobre unos clientes concretos. La especialización en productos muy diferenciados, la generalización y el intento de estar en todos los lugares y con las gamas más amplias posibles de productos son también dos extremos de un determinado tipo de acción o movimiento estratégico. No siempre la mejor forma de crecer es la extensión de las acciones a otros ámbitos o el crecimiento en la gama de productos o en el tamaño de la organización. A veces, dicho efecto de crecimiento o de mantenimiento de una posición se puede conseguir externalizando determinadas tareas. El outsourcing es, en muchas ocasiones, una buena vía para poder concentrarse en aquello en lo que la empresa u organización es realmente fuerte y mantiene una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Para muchas organizaciones, la estandarización ofrece importantes economías de escala que claramente se traducen en menores costes y en la posibilidad de utilizar estrategias de precios muy agresivas. El ejemplo de Henry Ford. Para otros la diferenciación es la esencia de su forma de actuar, basando en ella precisamente su ventaja competitiva y su oferta. Ejemplo de la marca inglesa Rolls Royce o Maseratti. El crecimiento es el sentido de toda organización, una organización que no busca crecer y desarrollarse o al menos mantener su posición en un mercado competitivo está encaminada a desaparecer. Hay dos axiomas básicos en cuanto a las estrategias de crecimiento: 1. en principio, toda las organizaciones buscan crecer 2. el crecer es generalmente bueno para las organizaciones. Las estrategias de crecimiento tienen su sentido o explicación en muy diferentes consideraciones, de entre las cuales hemos entresacado las siguientes: • la rentabilidad tiende a crecer con el tamaño • la dispersión tiende a disminuir con el tamaño • el tamaño permite aplicar economías de escala • el tamaño aumenta la cuota de mercado, crecer no sólo implica ser más fuerte por ser más grande, sino también porque los demás serán más pequeños. • El tamaño también proporciona estabilidad, consiguen con sus proveedores y clientes un poder de negociación netamente superior al de las pequeñas organizaciones. • Las organizaciones grandes tienen la ventaja de que su tamaño les va a facilitar el acceso al crédito. Las posibilidades de cobertura mediante garantías son obviamente muy superiores en las empresas grandes. Los volúmenes elevados de operaciones financieras van a ser codiciados por las instituciones financieras. Difícilmente la sociedad permitirá la caída de una empresa u organización grande que opere dentro de la misma toda vez que las consecuencias para todo el conjunto social serán amplias (desaparición de empleo, puestos de trabajo indirectos, servicios que dejan de poder ser utilizados, etc.) Las estrategias buscan siempre la consecución de determinadas ventajas de cara al logro o mantenimiento de una posición competitiva que a su vez nos estará diferenciando del resto de nuestros competidores, Cada tipo de estrategia presenta ventajas y desventajas y será la coyuntura concreta, el objetivo perseguido, la estructura y medios con que se cuenten los que determinarán la elección. 5.5 LAS ESTRATEGIAS RELACIONALES Las estrategias clasifican las relaciónales dentro de un marco que pudiéramos denominar de competencia. Los planteamientos estratégicos buscan, en todos los casos, afrontar en condiciones positivas situaciones de confrontación o lucha. Se concibe así la gestión de los negocios como un combate por la posesión de un determinado segmento o de la totalidad del mercado para de esta forma alcanzar los objetivos últimos de la empresa, como pudieran ser el máximo beneficio y la supervivencia en el tiempo. Lo que existe es un combate a muerte entre las organizaciones para conseguir la totalidad del mercado; dicho de otro modo, habría que considerar la gestión empresarial como un combate permanente, estos es, sin cesar en ningún momento de presionar sobre el adversario, hasta conseguir eliminar al contrario del terreno de juego o mercado. Cabría considerar la acción estratégica como el ejercicio de una acción, sobre un conjunto de fuerzas encontradas para tratar de modificar el resultado o equilibrio de las acciones. Existe una clara vinculación entre los que estamos denominando estrategias no competitivas y/o relacionales y las ideas de la denominada teoría de los costes de transacción. Dicha teoría plantea una explicación del modo de hacer de las organizaciones basada en la idea de que las organizaciones siempre buscan los modos de funcionamiento de entre los posibles que minimicen sus costes de producción y de transacción. Los empresarios buscan siempre alcanzar sus objetivos, entendiendo el mercado y la competencia como un marco de actuación, como un conjunto y de reglas de juego y de restricciones a su libre albedrío. Los partidarios de enfoques estratégicos relacionales plantean la existencia de numerosos modos de operar al margen del enfoque competitivo. Cada empresa buscará su nicho de mercado e intentará operar en la mayoría de los casos sin buscar deliberadamente el enfrentamiento con otros competidores. Los estrategas buscarán que su relación con el entorno sea lo más sencilla y fluida posible; además, intentarán buscar formas de minimizar los choques o enfrentamientos. Las estrategias relacionales son todas aquellas en las que las organizaciones, en lugar de basarse en las leyes de la competencia, busca situaciones de privilegio al eludir aquéllas mediante acuerdos con algunos de los participantes en la cadena de valor y del sector (proveedores, competidores, transportistas, poderes públicos, etc.) o del entorno. Una posible forma de clasificar las relaciones de las organizaciones con sus socios es clasificarlas sobre la base de los posibles tipos de socios, a saber: 1. el estado 2. los competidores 3. los clientes o proveedores 4. los grupos de presión Si a esto sumamos otra clasificación en función del contenido de la posible relación, que a su vez cabe dividir en otros tantos tipos: 1. tecnológicas; 2. financieras; 3. de mercado, y 4. sociales, tendríamos una matriz o cuadro de doble entrada que reflejaría el conjunto de posibles relaciones. El primer socio con el que se pueden establecer relaciones de privilegio suele ser en muchas ocasiones el estado bien a través de los poderes locales o bien a través de la administración central. Es conocido el caso de numerosos estados hiperproteccionistas en los que mediante numerosas fórmulas, como pueden ser la restricción a la entrada de competidores en el mercado nacional, los aranceles o la legislación reguladora, frenan la entrada en los mismos de otras empresas y/o productos foráneos. También pueden establecerse relaciones que modifiquen la competencia mediante el apoyo del estado cuando es éste quien ofrece ayudas y subvenciones a determinadas organizaciones o al ejercicio de determinadas prácticas, como, por ejemplo, la exportación. También los clientes pueden ser objeto de privilegio al anularse el ámbito del mercado en la relación con los mismos. Se trataría de buscar la forma de influir en el comprador para que eludiese las comparaciones con el resto de los competidores y se decantara por el producto de la empresa en cuestión. Las formas de presión en este sentido son múltiples: van desde las mas sencillas como la comercialización mediante intercambios de favores, presiones políticas y relaciones familiares, hasta el uso de comisiones ocultas. En la relación con los proveedores ocurre otro tanto. Aquí las fórmulas habituales de establecer relaciones de privilegio suelen basarse en la defensa de la exclusividad o en el acuerdo de una relación basada en intereses mutuos y a argo plazo. La relación con los competidores también puede llevar a eludir las reglas de la libre competencia. Los acuerdos sobre precios para impedir que las estrategias basadas en ellos muevan el mercado son sumamente habituales. Si relacionamos los cuatro tipos de socios con los que se pueden establecer relaciones de privilegio, con los posibles contenidos de las estrategias, aparece una pluralidad de posibles formas de proteger a las organizaciones frente al mercado. Las más importantes de entre éstas son las siguientes: • estrategia de protección nacional • estrategia de ententes • alianzas estratégicas • proveedores homologados • estrategias político tecnológicas • estrategias político sindicales. Las estrategias de protección nacional combinan el estado como socio con las estrategias de mercado. Se busca que las organizaciones nacionales se beneficien de su pertenencia geográfica al país en cuestión. Las ententes entre empresas consisten en acuerdos entre dos o mas organizaciones para suprimir o regular la competencia entre las mismas. Las alianzas estratégicas suponen el acuerdo en cualquier campo de actuación entre dos o más empresas para desarrollar una acción conjunta bien de cara a los proveedores, a determinados clientes, o bien a una determinada fase de producción, como por ejemplo, puede ser el desarrollo tecnológico puntero. La estrategia político-tecnológica es aquella en la que el Estado, al igual que en el caso anterior, asegura una integración total del ciclo industrial y cada empresa recibe financiaciones públicas para su I+D, pedidos públicos y también ayudas de todo tipo, incluidas las financieras para la exportación. Las estrategias denominadas político-sindicales son aquellas encaminadas a buscar acuerdos temporales bien sea con la administración, bien con los sindicatos o bien con ambos para que estos realicen algún tipo de esfuerzos o sacrificio que permita mantener a la organización en funcionamiento. 5.6. VALOR, CAPACIDAD Y SEGURIDAD En los enfoques estratégicos clásicos se manejan dos parámetros a la hora de definir las acciones estratégicas. Estos son el valor de una determinada área de negocio y la capacidad de cada organización. El tercer parámetro que, en definitiva, es el origen de las estrategias relacionales es la seguridad. Una empresa u organización gozará de un alto grado de seguridad si las relaciones con uno o más socios (proveedores, clientes, estados, competidores) es de tal naturaleza que produce una limitación importante a la presión de la competencia sobre aquélla, permitiéndole eludirla o al menos bordearla. Si combinamos los tres parámetros: valor, capacidad y seguridad, podemos presentar un modelo de estrategias globales con tres dimensiones que incluirían también lo que denominamos el aspecto relacional. Las ocho estrategias relacionales genéricas a las que daría lugar la matriz representada por el espacio estratégico de tres dimensiones sería: Estrategia del campeón, la estrategia basada en un alto valor o potencial del sector, una alta capacidad y una alta seguridad es la estrategia del líder y sólo cabe ejercerla en mercados y productos concretos. Se trataría de empresas consideradas en cada entorno como las joyas de la corona. La segunda gran estrategia, en este caso no relacional, es la de quien, sabedor de su potencial y de las oportunidades del sector, desprecia el buscar alianzas o protecciones para evitar la competencia directa y libre. Se la denomina genéricamente estrategia sin red, y es propia de pequeñas organizaciones muy seguras de sí mismas y de sus posibilidades. Las aventuras estratégicas son las ejercidas por quienes se lanzan a la aventura competencial confiando en el atractivo o potencial del sector sin estar muy seguros de sus fuerzas, además de no buscar protecciones frente al entorno competencial. La estrategia de la sobreprotección es aquella que se ejerce desde la base de un apoyo estatal o de un ventaja relacional y apoyados en un sector de alto valor estratégico, pero con capacidades propias limitadas o al menos no experimentadas. La estrategia asistida es aquella que, se basa en el mero efecto de la protección aun a sabiendas del poco atractivo del sector y de lo limitado de las capacidades propias. Se trata, generalmente, de estrategias aplicadas por empresas que operan en sectores en declive y que tratan de aprovechar los efectos externos de una protección. La estrategia filantrópica es similar a la anterior, pero cuando la ejerce una organización con capacidades de operar en mercados mas competitivos. Suele tratarse de grandes corporaciones que aun habiendo diversificado su actividad, no abandonan sectores maduros o en declive por el apoyo de la administración o por el mantenimiento de su imagen. Cuando las capacidades son buenas, pero ni el mercado ni los apoyos relacionales son altos, y pese a ello se piensa en continuar en el mercado sobre la base de las capacidades, estamos ante lo que se denomina estrategia técnica. Un caso a citar es el de la empresa británica Rolls Royce. Si además de no contar con apoyos se opera en un sector en declive o con escaso potencial y las propias capacidades son limitadas, se está ante lo que suele denominarse simple y llanamente estrategias suicidas. De las ocho estrategias genéricas cuatro son relacionales porque se basan en apoyos externos a la dinámica del mercado. Las otras cuatro utilizan este apoyo como forma de asegurarse el éxito o por loo menos de coadyuvar a su consecución. 5.7. EL EFECTO EXPERIENCIA Las economías de escala, además de ser consecuencia de la mejor utilización de las instalaciones y por ende de la disminución de los costes fijos unitarios, tienen que ver con el efecto experiencia ligado a la gran producción. Una empresa el doble de grande no suele suponer la duplicación de los costes, pero una mayor producción añadirá experiencia y adiestramiento que permitirá optimizar los procesos y evitar errores pasados ya experimentados. Aunque tamaño y costes no pueden asociarse como una única relación causa efecto, lo cierto es que la curva de experiencia mejora con el volumen, permite reducir costes y optimizar los procesos con la consecuente obtención de ventajas competitivas asociadas a la misma. El efecto experiencia debe ser examinado más reflexivamente, ya que antes de apostar por estrategias consistentes en buscar economías de coste por la vía de la experiencia asociada a volúmenes de producción altos se hace necesario tener en cuenta las siguientes precauciones: En primer lugar, un crecimiento rápido por encima del mercado supone enfrentarse a problemas de financiación y organizacionales por no citar que aquella cuota de mercado que se gana se consigue sobre la base de que los competidores la pierden, lo que sin duda traerá reacciones adversas y problemas. En segundo lugar, el efecto experiencia que hasta aquí se ha descrito se corresponde con productos simples o con un número limitado de componentes. La producción de elementos o productos complejos requiere que para conseguir resultados positivos mediante la progresión en la curva de experiencia aquellos sean conseguidos en todos los componentes de la producción o al menos en la mayoría de los mismos. Otra limitación importante que debe examinarse antes de apostar por utilizar estrategias encaminadas a aprovechar las economías de escala y los efectos de la experiencia acumulada radica en la transformación que dicha estrategia produce en toda la organización. Un crecimiento importante implica especialización de la mano de obra y del utillaje, mayor dimensionamiento de la estructura y estandarización de procedimientos y procesos, los cual redunda en una menor flexibilidad para adaptarse a posibles cambios futuros.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





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Burgos Baena, Agustín. (2017). Estrategias corporativas. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/estrategias_corporativas.html

   
     

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