Estrategia de carrera

Estrategia de carrera

Formulación de la estrategia de la carrera9 La evaluación del desempeño debe identificar las ventajas y desventajas de un individuo. Esta identificación puede ser el punto de partida para un plan de carrera. El diseño de la 9 Para varios puntos de vista sobre las carreras expuestas por diversos autores, véase número especial, “Careers in the 21st Century”, de Academy of Management Executive, noviembre de 1996; véase también el artículo “Strategic Career Management—A Missing Link in Management by Objectives”, sobre el sitio electrónico de Weihrich, http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/. estrategia personal debe poner la mira en aprovechar las fortalezas y en superar las debi- lidades para concretar las oportunidades laborales. Aunque hay varios métodos para el desarrollo profesional,10 se ha considerado aquí como un proceso de desarrollo de una estrategia personal que en teoría es similar a una estrategia de la organización. Este proceso se muestra en la figura 12.2. 1. Preparación de un perfil personal Una de las tareas más difíciles es trazar una imagen de uno mismo; sin embargo, es el primer paso esencial para el desarrollo de una estrategia de carrera. Los administradores se deben preguntar: ¿Soy una persona introvertida o extravertida? ¿Cuáles son mis actitudes hacia el tiempo, los logros, el trabajo, las cosas materiales y el cambio? Las respuestas y una clarificación de los valores determinarán la dirección de una carrera profesional. 2. Fijación de metas personales y profesionales de largo plazo Ningún avión despegaría de tierra sin un plan de vuelo y un destino. En cambio, ¿qué tan claro tienen los administradores la dirección de su vida? Las personas se resisten a planear su carrera porque hay que tomar decisiones. Al escoger una meta, una persona renuncia a la posibilidad de perseguir otras metas; si un individuo realiza los estudios necesarios para volverse abogado, no podrá convertirse en un médico al mismo tiempo. Los administra- dores también se resisten a fijar metas porque las inseguridades del ambiente despiertan preocupaciones en cuanto a comprometerse. Además, existe el temor de no alcanzar las metas, porque ese fracaso sería un golpe para el ego. Pero si se entienden los factores que inhiben la fijación de metas, uno puede dar los pasos necesarios para reforzar su dedicación. En primer lugar, cuando la fijación de las metas de desempeño se vuelve una parte del proceso de evaluación, es más fácil detectar los objeti- vos profesionales. Además, uno no fija esas metas de la carrera de manera repentina. Más bien, es un proceso continuo que permite flexibilidad; las metas profesionales se pueden revisar con el cambio de las circunstancias. Otro factor que reduce la resistencia a la fijación de metas es la integración de objetivos de largo plazo con un requisito más inme- diato de actuar. Por ejemplo, el objetivo de ser médico hace más fácil estudiar materias monótonas que son necesarias para conseguir ese título. ¿Con cuánta anticipación se deben hacer planes? La respuesta se basa en el principio del compromiso, que afirma que la planeación debe cubrir un periodo necesario para cum- plir los compromisos de una decisión tomada el día de hoy. Por consiguiente, el marco de tiempo para la planeación de la carrera diferirá con las circunstancias. Por ejemplo, si una persona desea volverse profesor, tiene que planear los estudios universitarios que hará durante siete a nueve años. Por otro lado, si la meta de carrera es convertirse en taxista, el tiempo será mucho menor. Como quiera que sea, el objetivo de largo plazo tiene que traducirse en objetivos de corto plazo. Antes es necesario hacer una cuidadosa valoración del ambiente externo, incluyendo sus amenazas y sus oportunidades. 10 Stanley B. Malos y Michael A. Campion, “An Options-Based Model of Career Mobility in Professional Service Firms”, Academy of Management Review, julio de 1995, pp. 611-644. PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA Examen de oportunidades En la búsqueda de oportunidades, se cuenta con mu- rivada de Hewlett Packard), Deloitte & Touche (empresa chas fuentes. Por ejemplo, la revista Fortune publica una de servicios profesionales), Charles Schwab (empresa de lista de las 100 mejores compañías estadounidenses corretaje de descuento), Intel (proveedor de micropro- para trabajar en ellas.11 En la lista están, por ejemplo, cesadores), Sun Microsystems (compañía de sistemas de Container Store (un minorista de cajas), Microsoft (gi- cómputo), Land´s End (vendedor de ropa por catálogo) gante de software), Agilent Technologies (empresa de- y muchos otros.12 3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades En el análisis del ambiente dentro y fuera de la organización, hay que tomar en cuenta muchos factores: económicos, sociales, políticos, tecnológicos y demográficos; también se incluyen el mercado de mano de obra, competencia y otros factores relevantes para una situación en particular. Por ejemplo, entrar en una compañía en expansión abre más opor- tunidades profesionales que el trabajar para una compañía madura que no se espera que crezca. De manera similar, trabajar para un administrador móvil significa que hay más pro- babilidades de que la posición del superior quede vacante. También podría uno “montarse en los faldones” de un superior móvil competente y seguirlo en sus ascensos a los niveles superiores de la jerarquía organizacional. De todos modos, una planeación de carrera exi- tosa requiere un examen sistemático de las oportunidades y amenazas del ambiente. Fortune también da una lista de las compañías más admiradas en varios campos. Por ejemplo, en la categoría de “calidad de administración”, General Electric, Walgreen y Citigroup aparecen en los primeros lugares. En el grupo de “talentos de empleados”, Intel, General Electric y Walgreen son de las mejores. Entre las compañías mundiales más admiradas están Nokia (Finlandia), Toyota Motor (Japón), Sony (Japón), Anide (Suiza), Honda Motor (Japón), BP (Bretaña) y Aerolíneas de Singapur (Singapur).13 No basta examinar el entorno presente, sino también el ambiente futuro. Esto requiere la elaboración de pronósticos. Ya que hay que analizar muchos factores, la planeación de la carrera tiene que ser selectiva y centrarse en aquellos factores que sean cruciales para el éxito personal. 4. Análisis de las fortalezas y de las debilidades personales14 Para atinar en la planeación profesional, las oportunidades y amenazas del entorno deben equilibrarse con las fortalezas y debilidades de los individuos. Las capacidades se clasifi- can en técnicas, humanas, conceptuales o de diseño. Como se ilustra en la figura 1 o 2, la importancia de estas habilidades difiere según los puestos de la jerarquía organizacional. Las habilidades técnicas son muy importantes para la supervisión. Las habilidades concep- 11 “The 100 Best Companies to Work For”, Fortune, 4 de febrero de 2002, p. 72. 12 Jessica Sung y Christopher Tkacyk, “Who’s on Top and Who Flopped”, Fortune, 4 de marzo de 2002, p. 75. 13 Christine Y. Chen, “The Global Most Admired”, Fortune, 4 de marzo de 2002, p.72. 14 Richard Nelson Bolles, What Color is Your Parachute, Berkeley, Ten Speed Press, 2002. tuales son cruciales para los altos administradores. Las habilidades humanas son importan- tes en todos los niveles. 5. Alternativas estratégicas de carrera Al trazar una estrategia de carrera, por lo regular se plantean varias alternativas. La estrate- gia más exitosa sería basarse en las virtudes personales para aprovechar las oportunidades. Por ejemplo, si una persona tiene un conocimiento excelente de computadoras y si muchas compañías buscan programadores de computadoras, debe encontrar muchas oportunidades para satisfacer su carrera. Por otra parte, si hay una demanda de programadores y si un individuo está interesado en programar pero carece de las habilidades necesarias, el enfo- que apropiado sería una estrategia de desarrollo para superar esta debilidad y adquirir las habilidades con las cuales aprovechar las oportunidades. También es importante detectar las amenazas del ambiente y establecer una estrategia para enfrentarlas. Si una persona con habilidades administrativas y técnicas excelentes traba- ja en una compañía o industria en decadencia, la estrategia apropiada sería encontrar empleo en una empresa en expansión de una industria creciente. 6. Pruebas de congruencia y opciones estratégicas Al trazar una estrategia personal, debe entenderse que una elección racional basada en las competencias propias y las oportunidades no siempre es la alternativa más satisfactoria. Aunque uno tenga ciertas habilidades que se quieren en el mercado de trabajo, una carrera en ese campo puede no ser congruente con los valores o intereses personales. Por ejem- plo, una persona puede preferir el trato con expertos en programación de computadoras. Algunos sienten una gran satisfacción en la especialización, mientras que otros prefieren ampliar sus conocimientos y habilidades. Las opciones estratégicas imponen equilibrios. Algunas alternativas tienen graves riesgos; otras no. Algunas opciones requieren una acción inmediata; otras pueden esperar. Las carreras que fueron fascinantes pueden tener un futuro incierto. El análisis racional y sistemático es un paso en el proceso de la planeación de carrera, dado que una opción también comprende las preferencias, ambiciones y valores personales. 7. Objetivos de carrera de corto plazo y planes de acción Hasta aquí hemos centrado nuestro interés en la dirección de la carrera. Pero la estrategia tiene que apoyarse en objetivos de corto plazo y planes de acción, que son una parte del proceso de evaluación del desempeño. Así, si el objetivo es conseguir cierto puesto admi- nistrativo que requiera una maestría en administración de empresas, el objetivo de corto plazo será completar los cursos. A continuación se presenta un ejemplo de un objetivo ve- rificable de corto plazo: terminar el curso de fundamentos de administración el 30 de mayo con la mejor calificación. Este objetivo es mensurable, ya que declara la tarea que hay que realizar, el plazo y la calidad del desempeño (la calificación). Los objetivos se deben apoyar con planes de acción. Si continuamos con nuestro ejemplo, para terminar un curso de administración hay que establecer una rutina para ir a clases, hacer la tarea y conseguir el apoyo de la pareja, que se resentirá porque las clases quitan un tiempo que de otra manera se pasaría con la familia. Es obvio que el plan estratégico de carrera de largo plazo tiene que fundarse en objetivos de corto plazo y planes de acción. 8. Planes de contingencias Los planes de carrera se desenvuelven en un entorno inseguro y el futuro no puede prede- cirse con exactitud. Por consiguiente, se deben preparar planes de contingencias basados en suposiciones variadas. Aunque a uno le guste trabajar en una pequeña empresa de rápido crecimiento, es aconsejable afrontar un plan profesional alternativo basado en la hipótesis de que el negocio no tenga éxito. 9. Implementación del plan de carrera La planeación de carrera puede empezar durante la evaluación del desempeño. En ese mo- mento debe examinarse el crecimiento y desarrollo del empleado. Al seleccionar, reforzar y diseñar programas de capacitación y desarrollo deben tenerse en cuenta las metas profe- sionales y las ambiciones personales. 10. Supervisión del progreso La supervisión es el proceso de evaluar el progreso hacia las metas de la carrera y ha- cer las correcciones necesarias de los objetivos o planes. Un momento oportuno para evaluar los programas profesionales es durante la evaluación del desempeño. Además de revisar el rendimiento con respecto a los objetivos de las áreas operativas, también se ve si se alcanzaron los hitos del plan de la carrera. Además, el progreso se debe verificar en otros momentos, como al terminar un trabajo o proyecto importante. Quizá es importante más que nunca establecer una estrategia de carrera. Se debe tener una meta clara, pero hay que ser flexibles para encontrar medios alternativos de alcanzar- la. Muchas personas cambian de empresas industriales grandes a pequeñas compañías de servicio. Adquieren nuevas habilidades para la nueva economía, se unen a organizaciones profesionales e invierten en educación y reeducación porque los cambios acelerados del ambiente de trabajo requieren nuevas habilidades. Estrategia para parejas con carreras distintas15 Una estrategia profesional efectiva requiere que se preste consideración a la carrera del cónyuge. Las parejas con carreras distintas, en las que ambos cónyuges trabajan, a veces tienen que tomar decisiones muy estresantes. Por ejemplo, si ambos cónyuges tienen carre- ras exitosas, la oportunidad de un ascenso que implica mudarse es una decisión muy dolo- rosa. Algunas compañías enfrentan las necesidades especiales de las parejas con carreras distintas con un enfoque flexible para las transferencias de ciudad y consideran a los dos cónyuges en la planeación, de modo que ayudan a encontrar empleo para el otro, dentro o fuera de la compañía, y conceden permisos de maternidad y servicios de guardería para los hijos. Con tantas mujeres casadas que hay en la fuerza de trabajo, cada vez más compañías reconocen la situación estresante de parejas con carreras y han hecho más flexibles sus políticas, planeación profesional, selección de personal y colocación y ascensos.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





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Burgos Baena, Agustín. (2017). Estrategia de carrera. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/estrategia_de_carrera.html

   
     

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