Entorno internacional

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COMPRENSIÓN DEL ENTORNO GLOBAL Una de las características del entorno globalizado actual es el comercio global, el cual, recordará de sus clases de historia, no es nuevo. Los países y las empresas han realizado comercio entre ellos durante siglos.9 Y continúa hasta nuestros días, como vimos en el cuestionario al principio del capítulo. El comercio global actual está formado por dos fuer• zas: las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a través de la Organización Mundial de Comercio. Capítulo Cuatro La administración en un entorno global 73 ALIANZAS COMERCIALES REGIONALES Alguna vez se consideró a la competencia global como si se tratara de país contra país; Estados Unidos contra Japón, Francia contra Alemania, México contra Canadá, etcétera. Ahora, la competencia global está formada por los acuerdos comerciales regionales, que incluyen la Unión Europea (UE), el Tratado de Libre Comercio de América del Norte ¡ (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), entre otros. La Unión Europea. 27 países democráticos europeos integran la Unión Europea (UE), que es una asociación económica y política. Tres países más (Croacia, Macedonia y Turquía) ya han solicitado su membresía (véala figura 4-1). Cuand o los 12 miembros originales formaron la UE en 1992, la motivación principal fue la de reposicionar la economía de la región frente a Estados Unidos y Japón. Antes, cada país europeo tenía sus propios con• troles fronterizos, impuestos y subsidios; políticas nacionales e industrias protegidas. Estas barreras para viajar, trabajar, invertir y comerciar evitaban que las empresas europeas desa• rrollaran su eficiencia económica. Ahora estas barreras se han eliminado y el poder econó• mico que representa la UE es considerable. Su afiliación actual abarca una población de alrededor de quinientos mil millones de personas, y representa casi el 31 por ciento de la economía mundial total.10 Otro paso hacia la unificación ocurrió cuando los 15 países miembros adoptaron una moneda común, el euro. Además, todos los nuevos países miembros deben adoptar el euro; sólo a Dinamarca, el Reino Unido y Suecia se les permitió optar por no utilizarlo.11 Los intentos para desarrollar una constitución común no han tenido resultados. Sin embargo, en diciembre de 2007, el Tratado de Lisboa (o Tratado de Reforma), firmado por los 27 jefes de estado de todos los países miembros, parece ser un primer paso. Este tratado proporciona a la UE un marco legal común y las herramientas para cumplir las metas de los desafíos de un mund o cambiante, incluidos los cambios climáticos y demográficos, globalización, seguridad y energía. La UE continuará en evolución y refirmará su poder económico como uno de los mercados más ricos, y los negocios europeos continuarán desempeñando un papel importante en la economía global. El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamérica. Cuando se lograron acuerdos para asuntos clave por medio del Tratado de Libre Comercio de América del Norte entre los gobiernos de México, Canadá y Estados Unidos en 1992, se creó un vasto bloque económico. Hasta 2008 permanecía como el bloque económico más grande del mund o en términos del producto interno bruto (PIB) de sus miembros. Entre 1994, cuando entró en vigor el TLCAN, y 2006 (el año más reciente con estadísticas completas), el comercio total de bienes entre Estados Unidos, Canadá y México se incrementó 198 por ciento. Canadá sigue siendo el mayor socio comercial de Estados Unidos, con México en el númer o tres (China es el segundo). La eliminación de barreras para el libre comercio (aranceles, requisitos de licencias de importación, y cuotas aduanales) ha dado como resultado un fortalecimiento del poder económico de los tres países. Otros países latinoamericanos se ha n encaminado para formar parte de bloques de libre comercio. Colombia, México y Venezuela dieron la pauta cuando los tres firmaron en 1994 un pacto económico para eliminar los aranceles e impuestos de importación. Otro acuerdo, el Tratado de Libre Comercio de América Central (TLCAC), promueve la libera- lización del comercio entre Estados Unidos y cinco países de Centroamérica: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua. Sin embargo, solamente El Salvador y Costa Rica se han integrado. Los demás países tienen aún que modificar sus leyes para alinear• las con el acuerdo. 1 4 Estados Unidos firmó también un tratado comercial con Colombia, del cual se dice es el "más grande que Washington ha firmado con algún país latinoame• ricano desde la firma del TLCAN". Además, negociadores de 34 países en el hemisferio occidental continúan trabajando en el acuerdo para el Área de Libre Comercio de las Americas (ALCA), el cual tendría que estar en operación a partir de 2005. Sin embargo, los líderes de estos países no han llegado aún a un acuerdo, lo que deja el futuro del ALCA en el aire.16 También ya existe otro bloque de libre comercio de 10 países sudamericanos conocidos como el Mercado Comiin Sudamericano (Mercosur). Algunos sudamerica• nos ven al Mercosur como una manera efectiva de combinar los recursos para competir de mejor manera en contra de los poderes económicos mundiales, especialmente con la UE y el TLCAN. Y con el futuro del ALCA en duda, esta alianza regional podría adquirir mayor relevancia. Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN). La Asociación de Naciones del Sureste Asiático (ASEAN), es una alianza comercial de naciones (vea la figura 4-2). La región de la ASEAN tiene una población de alrededor de 566 millones de habitantes, con un PIB combinado de 737 mil millones de dólares.1 7 Esta región de rápido crecimiento implica que la ASEAN tendrá cada vez mayor importancia regional tanto económica como políti• camente, y cuyo efecto rivalizará con el TLCAN y la UE. Otras alianzas comerciales. Otras regiones alrededor del mundo continúan desarrollando alianzas comerciales regionales. Por ejemplo, la Unión Africana (UA) formada por 53 paí• ses nació en 2002, con la visión de "construir un África integrada, próspera y pacífica".18 Los miembros de esta alianza planean crear un plan de desarrollo económico para alcan• zar una mayor unidad entre las naciones de Africa. Como los miembros de otras alianzas comerciales, estos países tienen la esperanza de alcanzar beneficios económicos, sociales, culturales y comerciales a partir de su asociación. También la Asociación Sudasiática para la Cooperación Regional (SAARC), compuesta por ocho estados miembros (India, Pakistán, Sri Lanka, Bangladesh, Bhutan, Nepal, las Maldivas y Afganistán), comenzó en 20061 9 a eliminar los aranceles. Su objetivo, como la de todas las demás alianzas regionales, es promover el libre tránsito de bienes y servicios. DE QUÉ MANERA AFECTAN LOS FACTORES GLOBALES LA FORMA EN QUE DIRIJO: Es necesario enseñarles a los empleados sobre las diferencias culturales. Actualmente utilizamos más equipos virtuales, y la movilización de conocimiento disperso es siempre un reto. LOS IDIOMAS QUE HABLO: Inglés, español, polaco (nativo) LA ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE COMERCIO El comercio global entre las naciones no sucede de manera espontánea. Existen siste• mas de comercio global para garantizar que el comercio continúe de manera eficiente y eficaz cuando surgen problemas comerciales. Sin duda, una de las realidades de la globali- zación es la interdependencia entre los países, esto es, lo que sucede en uno puede afectar a otros, para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera de Estados Unidos en 2008 tenía el potencial para interrumpir el crecimiento económico alrededor del mundo, pero el efecto no fue tan devastador. ¿Por qué? Porque los mecanismos financieros y comercia• les ayudaron a impedir una crisis potencial. Uno de estos mecanismos es un sistema de comercio multilateral llamado la Organización Mundial de Comercio (OMC).20 Formada en 1995, la OMC evolucionó a partir del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), un acuerdo comercial en funcionamiento desde la Segunda Guerra Mundial. Actualmente, la OMC es la única organización global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. Agrupa como miembros a 153 países (hasta el 23 de julio de 2008) y 30 gobiernos observadores (los cuales tienen un límite de tiempo específico dentro del cual deben aplicar para ser miembros). El objetivo de la OMC es ayudar a los países a llevar a cabo el comercio a través de un sistema de reglas comerciales. Aunque los críticos han lanzado protestas verbales en su contra, alegando que el comercio global elimina las fuentes de empleo y destruye el medio ambiente, la OMC desempeña un papel importante en el seguimiento y promoción del comercio mundial. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL Y LAS CORPORACIONES MULTINACIONALES El estudio de la administración internacional se concentra en las operaciones que reali- zan las empresas internacionales en los países anfitriones. Se preocupa por los problemas administrativos relacionados con el flujo de las personas, de bienes y de dinero, con el objetivo final de una mejor administración en aquellas situaciones que implican el cruce de las fronteras nacionales. La naturaleza y propósito de los negocios internacionales Aunque las operaciones de negocios se han realizado a una escala internacional durante muchos años, los negocios internacionales tienen una mayor visibilidad e importancia en años recientes debido al crecimiento de las grandes corporaciones multinacionales. Los negocios internacionales participan en transacciones que cruzan las fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimien- tos administrativos y capital a otros países. La interacción de una empresa con el país anfi- trión puede adquirir muchas formas, como se ilustra en la figura 3.1. Una es la exportación de bienes y servicios. Otra es un acuerdo de concesión de licencias para producir bienes en otro país. La matriz también puede participar en contratos de administración que man- tienen las operaciones de las compañías extranjeras. Incluso, otra forma de interacción son los negocios conjuntos o joint ventures que se realizan con una empresa ubicada en el país anfitrión. Un tipo de negocio conjunto es la alianza estratégica que se forma a menudo para extenderse geográficamente (por ejemplo, las aerolíneas hacen esto de una manera muy extensa) o para aumentar el mercado de los productos o servicios. Finalmente, las multinacionales pueden establecer subsidiarias totalmente propias o sucursales con la ubi- cación de los medios de producción en el país anfitrión. Así, al desarrollar una estrategia global, una empresa internacional tiene muchas opciones. El contacto entre la matriz y el país anfitrión se ve afectado por varios factores; algu- nos de ellos son unificadores, mientras que otros pueden causar conflictos. Efectos unificadores Las influencias unificadoras ocurren cuando la matriz proporciona y comparte conocimien- tos (know-how) técnicos y administrativos, asiste de esta manera a la compañía anfitriona en el desarrollo de recursos humanos y materiales. Además, la matriz y la empresa ubica- da en el país anfitrión pueden encontrar ventajosa la integración con base en una estructura de organización global. Cualquiera que sea la interacción, las políticas deben mantener la equidad y producir beneficios para la empresa matriz y para la compañía anfitriona. Tan sólo entonces se puede esperar una relación que dure mucho tiempo. Conflictos potenciales Muchos factores pueden causar conflictos entre la matriz y el país anfitrión. Los propios intereses nacionalistas pueden ensombrecer los beneficios obtenidos por medio de la cooperación. De manera semejante, las diferencias socioculturales pueden conducir a fallas en la comunicación y a los malos entendidos subsecuentes. De igual forma, una empresa multinacional de gran tamaño puede tener efectos económicos tan predominantes en un país pequeño que el país anfitrión se sienta agobiado. Algunas corporaciones internaciona- les son acusadas de obtener ganancias excesivas, al contratar a las mejores personas del lugar y arrebatarlas de las empresas locales, asimismo, de operar en forma contraria a las costumbres sociales. La corporación internacional debe incentivar que sus administradores desarrollen habilidades sociales y diplomáticas para prevenir tales conflictos y para resol- ver aquellos que ocurran de manera inevitable. Corporaciones multinacionales Las corporaciones multinacionales (CMN) ubican sus oficinas principales en un país, pero operan en muchos otros. La revista Fortune identificó las 500 compañías globales más grandes. Las 10 corporaciones más grandes, clasificadas con base en los ingresos de 2005, fueron las siguientes: 1. Wal-Mart Stores, 2. BP (British Petroleum), 3. Exxon Mobile, 1. Royal Dutch/Shell Group, 5. General Motors, 6. DaimlerChrysler, 7. Toyota, 8. Ford Company, 9. General Electric y 10. Total (una compañía de energía multinacional).1 Las cinco principales compañías asiáticas en 2005 fueron Toyota Motor, Nippon Telegraph & Telephone, Hitachi, Matsushita Electric Industrial y Honda Motor.2 De una orientación etnocéntrica a una orientación geocéntrica En sus primeras etapas, los negocios internacionales se condujeron con una perspectiva etnocéntrica; es decir, la orientación de la operación extranjera se basaba en la de la ma- triz.3 Por otro lado, la actitud policéntrica se basa en la noción de que es mejor darle a las subsidiarias extranjeras, integradas por personal local, una gran cantidad de libertades ad- ministrativas. Se supone que los nacionales tienen un mejor entendimiento del ambiente de su país. La orientación regiocéntrica favorece la dotación de personal de las operacio- nes extranjeras sobre una base regional. Así, una perspectiva europea puede formarse de influencias británicas, francesas, alemanas e italianas. La corporación multinacional moderna tiene una orientación geocéntrica. Esto significa que la organización total se contempla como un sistema interdependiente que opera en muchos países. Las relaciones 1 http://www.finfacts.ie/Private/curency/fortune.htm (25 de abril de 2006). 2 Ibid. (25 de abril de 2006) 3 David A. Heenan y Howard V. Perlmutter, Multinational organization development, Addison Wesley Publishing Company, Reading, Mass., 1979, cap. 2. entre la oficina principal y las subsidiarias son de colaboración, con una comunicación que fluye en ambas direcciones. Además, los administradores y gerentes de nacionalidades diferentes cubren los puestos importantes. Para abreviar, la orientación de la corporación multinacional es verdaderamente internacional y va más allá de un punto de vista severa- mente nacionalista. Ventajas de las empresas multinacionales Las corporaciones multinacionales tienen varias ventajas sobre las empresas con una orien- tación nacional. Obviamente, las CMN pueden tomar ventaja de las oportunidades de ne- gocios en muchos países diferentes. También pueden obtener dinero para sus operaciones en todo el mundo. Además, las empresas multinacionales se benefician al poder establecer medios de producción en países donde sus productos pueden elaborarse de una manera más eficaz y eficiente. Las compañías que realizan operaciones mundiales a veces tienen un mejor acceso a recursos naturales y materiales que pueden no estar disponibles para las empresas nacionales. Finalmente, las grandes CMN pueden reclutar administradores y otro tipo de personal a partir de una bolsa de trabajo mundial. Desafíos de las empresas multinacionales Las ventajas de una operación multinacional se deben sopesar contra los desafíos y los ries- gos asociados con el hecho de operar en ambientes extranjeros. Un problema es el creciente nacionalismo de muchos países. Hace algunos años, los países en vías de desarrollo care- cían de habilidades administrativas, de comercialización y de técnicas. Por consiguiente, le dieron la bienvenida a las empresas multinacionales. Sin embargo, la situación está en proceso de cambio y las personas de los países en desarrollo también están en proceso de adquirir esas habilidades. Además, los países no sólo se han dado cuenta del valor de sus recursos naturales, sino que también se han vuelto más hábiles en las negociaciones inter- nacionales. Finalmente, las empresas multinacionales deben mantener buenas relaciones con el país anfitrión, una tarea que puede resultar ser difícil porque los gobiernos cam- bian con frecuencia y las corporaciones deben tratar con esos cambios y adaptarse a ellos. De las empresas multinacionales a las corporaciones globales, o transnacionales Simplemente operar en países diferentes no es suficiente para las grandes corporaciones. Tampoco es suficiente el establecimiento de plantas de manufactura en varios países (como lo han hecho Exxon y General Motors) para ser competitivo en el mercado mundial. El cambio es hacia la corporación global, o transnacional, la cual ve al mundo entero como un mercado. Esto significa, sin embargo, que una corporación también tiene que adaptarse a necesidades nacionales e incluso locales. Por ejemplo, American Express tiene una es- trategia de publicidad global —“La membresía tiene sus privilegios”—, pero ajusta este mensaje a cada país en particular e incluso para ciertas ciudades específicas. En Japón, el mensaje básico se traduce a: “Seguridad únicamente para los miembros4.” 4 Jeremy Main, “How to go global —and why”, Fortune, 28 de agosto de 1989, pp. 70-76. Richard C. Longworth, “The road to 1992 —What a long, difficult trip it’s been”, Europe, enero-febrero de 1992, pp. 6-7. Los mercados nacionales se han vuelto demasiado pequeños. El desarrollo de un me- dicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y puede requerir de más de 10 años. La recuperación del costo requiere que el medicamento se venda en un mercado mundial. Además, las compañías globales tienen que mantenerse al día en los desarro- llos tecnológicos alrededor del mundo. Ford Motor Company decidió en la última mitad de los años ochenta convertirse en una corporación global. Los intentos anteriores para construir el “automóvil del mundo” (denominado Escort) no tuvieron mucho éxito. Sin em- bargo, el uso de las tecnologías modernas de comunicaciones, como las teleconferencias, y la reorganización establecen un vínculo mucho más íntimo con sus operaciones europeas. Aunque Ford tiene como propósito volverse una corporación global, no tiene ninguna plan- ta en Japón. Para compensar este vacío, Ford compró una participación de 25% en Mazda, que posteriormente aumentó a 33.4%. Después de que obtuvo una participación en el con- trol, nombraron a Henry Wallace presidente, así, fue el primer extranjero en conducir una gran empresa japonesa.5 Además, la compañía tiene otro proyecto con Nissan Japanese, ésta diseñó la minivan construida por Ford y que se comercializó como Voyager y como Quest y fue vendida por los distribuidores de Nissan. Aunque muchas empresas tienen la meta de convertirse en compañías globales, tan sólo algunas de ellas lo han hecho realmente. Ello requiere de un desarrollo de productos con el mundo entero en mente, sobre todo los mercados de América del Norte, Asia y Europa occidental. De manera similar, las decisiones estratégicas deben tener en cuenta al mundo entero, pero las tácticas se deben adaptar a los ambientes nacionales y locales. En el proceso de integración de puestos directivos, se deben abrir oportunidades para que perso- nas de origen extranjero se desplacen hacia niveles administrativos más altos. Finalmente, puede ser necesario formar alianzas estratégicas con compañías ubicadas en países donde la corporación global no puede entrar. ALIANZAS DE PAÍSES Y BLOQUES ECONÓMICOS Hace algún tiempo, los países de cierta región competían los unos contra los otros (y toda- vía lo hacen). Pero ahora forman alianzas regionales, las cuales compiten entre sí. Algunos ejemplos son la Unión Europea (UE), el Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) y el Mercosur, este último se integra de países de Centro y Sudamérica, además del Caribe. Unión Europea6 Europa 1992, fue el año para la realización de la primera etapa de lazos económicos europeos. El programa de la CE de 1992 causó cambios dramáticos en el poder económico. Algunos vieron el nuevo programa como la “Nueva Europa”, mientras que otros, sobre todo los de fuera, lo vieron como una fortaleza que podría implicar serios desafíos para otros países, incluso para Estados Unidos. Los negocios de Estados Unidos y los asiáticos, para competir eficazmente, se prepararon para la Nueva Europa al conformar el TLCAN y el ASEAN. 5 Karl Schoenberger, “Has Japan changed?” Fortune, 19 de agosto de 1996, pp. 72-82. Si se desea una amplia exposición de la administración en Rusia, véase Sheila M. Puffer y Asociados, Business management in Russia, Edward Elgar Publishing Co., Brookfield, VT, 1996. 6 http://europa.eu.int/index_en.htm (27 de abril de 2006). Alianzas de países y bloques económicos La Comisión Europea trabajó en aproximadamente 300 acciones legislativas para eli- minar las barreras comerciales y para crear un mercado interno. Los efectos de las nuevas medidas fueron 1. incrementar las oportunidades de mercado, 2. realizar una escalada en la competencia dentro de la CE y 3. impulsar la competencia de las compañías ubicadas fuera de ésta. La abolición de restricciones al comercio a nivel transnacional y la relajación de los controles fronterizos tuvieron un efecto considerable sobre las compañías estadouni- denses que realizan negocios en Europa. Además, las fuertes compañías europeas se han vuelto formidables competidores en el mercado estadounidense como ha quedado ilustrado por Siemens, la compañía global alemana. El objetivo de Europa 1992 fue crear un solo mercado a través de la eliminación de barreras comerciales, además de un movimiento libre de bienes, personas, servicios y capital. Los cambios van más allá de los intereses económicos, ya que también abar- can a muchos cambios sociales. Por ejemplo, los grados académicos se ven afectados. El Consejo presentó una directriz que reconoce los diplomas de educación superior más allá de sus fronteras nacionales. Esto hace más fácil que los profesionales trabajen en países diferentes. Está claro, entonces, que la CE es algo más que sólo una comunidad econó- mica: es un estado mental con poder político. La Comunidad Europea, que se originó en 1992 (después se convirtió en la Unión Europea, UE), estaba conformada por 12 naciones miembros: Bélgica, Dinamarca, Francia, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal, España y el Reino Unido. La Unión se amplió en 1995 para incluir a Austria, Finlandia y Suecia. En 2004, se admitieron a 10 países más de los ocho de la Unión Europea —ocho provenían de los países comunistas anteriores—. Los nuevos paí- ses miembros eran: Chipre, República Checa, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Eslovaquia y Eslovenia. Acuerdo de Libre Comercio de América del Norte y otros bloques latinoamericanos de libre comercio7 En 1994, el TLCAN entró en vigor al incluir los acuerdos entre Estados Unidos, Canadá y México. Desde entonces, el comercio entre esos países aumentó ostensiblemente. Los ob- jetivos son eliminar las barreras comerciales y hacer más fáciles los movimientos de bienes y servicios a través de las fronteras, promover un comercio justo, incrementar las posibili- dades de inversión, proteger la propiedad intelectual, resolver las disputas y proporcionar oportunidades para mejorar los beneficios de este acuerdo. Por ello, el acuerdo cubre una variedad de tópicos como el acceso al mercado, las reglas que gobiernan el origen de los bienes, los procedimientos de las aduanas, la energía, la agricultura y las medidas tomadas en los casos de emergencia. Otros países latinoamericanos formaron sus propios bloques comerciales. Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Paraguay y Uruguay son los miembros del grupo del Mercosur.8 La Unión Europea realiza un extenso comercio con los miembros de Mercosur, los cuales se fortalecieron aún más por la Quinta Ronda de Negociaciones que se realizó en julio de 2001. Además, los países del Caribe, de Centro y Sudamérica consideran las reducciones 7 Véase NAFTA Secretariate, http://www.nafta-sec-alena.org (17 de marzo de 2002). 8 Sitio de Internet mantenido por Mercorsur http://www.mercosur.org/english/default.htm (21 de enero de 2002); existe la preocupación de que el bloque comercial más grande de Sudamérica, el Mercosur, pierda su dirección y su efectividad como se expone en “Another blow to Mercosur”, The Economist, 31 de marzo de 2001, pp. 33-34. en las barreras comerciales mediante el Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), que algunos consideran como una extensión del TLCAN.9 Sin embargo, estos acuerdos no han quedado sin respuesta como lo mostraron los manifestantes en las reuniones de la Organización Mundial de Comercio en 2001. Asociación de las Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN)10 Los 10 países: Brunéig el sultanato de Camboya, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur, Tailandia y Vietnam, formaron un bloque comercial que contraataca- rá, no sólo económicamente sino también políticamente, al TLCAN y a las alianzas de la Unión Europea. Durante la reunión cumbre del ASEAN en octubre de 2003 en Bali, los líderes discu- tieron sobre la seguridad política, la cooperación socio cultural y los problemas económi- cos con los líderes de China, Japón, la India y Corea. Además, los ministros económicos del ASEAN se reúnen con frecuencia para discutir problemas económicos y estrategias, como lo indica su 35a. reunión, celebrada en Phnom Pen en septiembre de 2003. Para oc- tubre de 2003, los ministros del ASEAN realizaron la reunión inaugural para la cultura y las artes en Kuala Lumpur, Malasia. La meta de la conferencia era mejorar la cooperación entre los países del ASEAN, mejorar la comprensión entre sus personas y promover la identidad regional. Más recientemente, los países también han empezado a cooperar para luchar contra el terrorismo. En el futuro, la alianza del ASEAN podría rivalizar contra el TLCAN y la Unión Europea. ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL EN ALGUNOS PAÍSES Es interesante conocer algunas de las diferencias en las prácticas administrativas de los países seleccionados. Este tema, sin embargo, es ilustrativo más que exhaustivo, ya que se basa en generalizaciones. Existen grandes diferencias, por ejemplo, entre los adminis- tradores estadounidenses; pero se puede afirmar lo mismo de los administradores de otros países. Además, una sociedad no es estática y con el tiempo ocurren cambios. Por ejemplo, el estilo autoritario tradicional de los administradores alemanes está evolucionando lenta- mente hacia un enfoque más participativo. FORMAS DE COMPORTAMIENTO EN CULTURAS DIFERENTES11 El amplio estudio realizado por Geert Hofstede, un investigador holandés, encontró que la cultura de los países tiene un efecto sobre la conducta de los empleados. En su estudio 9 Sitio de Internet por ASJE Global Trade Working Group, http://www.stopftaa.com, 1 de marzo de 2001. 10 http://www.aseansec.org, 17 de octubre de 2003; http://english.peopledaily.com.cn, 17 de octubre de 2003. 11 Geert Hofstede, Cultures and organizations-software of the Mind, McGraw-Hill Book Company, Nueva York, 1991. Geert Hofstede, Uncommon sense about organizations: cases, studies and field observations Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 1994. Geert Hofstede, Culture’s consequences: comparing values, beha- viors, institutions and organizations across nations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA 2001. Véase Tilburg University’s Center for Hofstede’s Works http://center.kub.nl/extra/hofstede, 15 de marzo de 2002. inicial con más de 110 mil personas, identificó cuatro dimensiones, aunque después agregó una quinta más. Estas son 1. el individualismo contra el colectivismo, 2. la distancia del po- der, 3. la evasión de la incertidumbre, 4. la masculinidad contra la feminidad o el comporta- miento con una meta agresiva frente una meta pasiva y 5. la orientación a corto plazo frente a una de largo plazo. De este modo, pueden ser las conductas de las cinco dimensiones: Individualismo Colectivismo Las personas se concentran en sus propios intereses y en los de las personas cercanas a ellas. Las tareas son más importantes que las relaciones. Por ejemplo, Estados Unidos, Reino Unido, Canadá. La importancia está puesta en el grupo, con la expectativa de su apoyo. Las relaciones son más importantes que la orientación de las tareas. Por ejemplo, Guatemala, Ecuador, Panamá. Amplia distancia del poder Corta distancia del poder La sociedad acepta la distribución desigual del poder. Se tiene respeto por la autoridad. La importancia está puesta en los títulos y los rangos. Los subordinados desean que se les diga qué es lo que tienen que hacer. La centralización se remarca. La sociedad está menos dispuesta a aceptar el poder. Los empleados están más abiertos a las discusiones con el superior. Hay una menor importancia en la autoridad, en los títulos y en los rangos. La desigualdad se minimiza. Se hace hincapié en la descentralización. Tolerancia de la incertidumbre Evasión de la incertidumbre Las personas aceptan la incertidumbre y están dispuestas a correr riesgos. Disposición a correr riesgos. Temor a la ambigüedad y a la incertidumbre. Preferencia por las estructuras y las las reglas formales. Masculinidad12 Feminidad Conducta agresiva. Seguridad en sí mismo y competitividad. Importancia puesta en las cosas materiales, el éxito y el dinero. Comportamiento asertivo. Orientación hacia las relaciones. Se favorece la calidad de vida. Preocupación por el bienestar de los otros, comporta- miento bondadoso. Valoración de la modestia. Orientación a largo plazo Orientación a corto plazo Se caracteriza por un trabajo duro y por la perseverancia. Orientado hacia el ahorro. Menos importancia al trabajo duro y la perseverancia. Orien- tado hacia el consumo. Por ejemplo, los resultados de la investigación de Hofstede mostraron que el indivi- dualismo prevalecía en Estados Unidos, Australia, Reino Unido y Canadá. En contraste, el colectivismo prevalecía en los países como Guatemala, Ecuador y Panamá. Entre los 50 países, India se situó en el número 21, cerca de Japón, que quedó entre el 22 y 23. Por otra parte, Hong Kong, Singapur, Tailandia y Taiwán se situaron entre los lugares 37 a 44 de los 12 Algunos autores prefieren utilizar los términos cantidad frente a calidad de vida u orientación de objetivos, agresiva frente a pasiva en lugar de masculinidad frente a feminidad, los términos que el autor utilizó original- mente. 50 países que indicaban una tendencia hacia el colectivismo.13 En relación con el índice de masculinidad/feminidad Japón, Austria, Italia y Suiza obtuvieron un lugar alto mientras los países como Suecia, Noruega, Países Bajos y Dinamarca se situaron en un lugar bajo, lo cual significa que esos países se orientan hacia el aspecto femenino.14 Estos resultados sugieren que los administradores necesitan entender los ambientes culturales y sus implica- ciones para tener el éxito en el país en el cual realizan operaciones de negocios. Francia: “el plan” y la “estructura” En Francia, la planificación gubernamental a escala nacional (el factor del ambiente jurídi- co-político) ayuda a coordinar los planes de las industrias y de las compañías individuales (la función administrativa de la planeación). El objetivo del gobierno es utilizar con mayor efectividad los recursos del país y evitar la expansión hacia las áreas antieconómicas. La planificación gubernamental —la cual también se extiende a las áreas regionales— se lleva a cabo por relativamente pocas personas, pero muy competentes. La cooperación y la asis- tencia son proporcionadas por otros departamentos gubernamentales, por organizaciones de patrones, los sindicatos y los consumidores. A veces, el plan se vuelve una estrategia global que ayuda a industrias específicas. Por ejemplo, el gobierno francés trata de integrar la industria de la electrónica dentro de un todo para que pueda superar sus puntos débiles en el procesamiento de la información, la electró- nica del consumidor, la microelectrónica y la automatización. Para llevar a cabo la estrategia, los planes gubernamentales dan apoyo a varios proyectos nacionales, como los sintetizadores de voz, las mini y microcomputadoras, así como los sistemas informáticos de gran tamaño. Como es claro, existe una relación íntima entre la planificación del gobierno y las empresas, sobre todo aquellas que son del gobierno y que son respaldadas por él. La intensa participación del gobierno en las actividades económicas y sociales dio como resultado una gran cantidad de empleos en la administración pública con cerca de 4.5 millones de trabajadores en el sector público.15 Estos funcionarios tienen ciertas ven- tajas sobre aquellos que trabajan en el sector privado: una mayor paga y menos horas de trabajo, más días festivos, mejores pensiones, más remuneraciones adicionales, seguridad en el empleo casi total y otras prestaciones más. En Francia, en contraste con otros países europeos, aquellos que trabajan para el gobierno francés han crecido cerca de 20% entre 1979 y 1999, de tal modo que aproximadamente uno de cada cuatro trabajadores franceses reciben su paga del gobierno. No es ninguna sorpresa, entonces, que a muchas personas francesas les gustaría volverse un funcionario, “fonctionnaire”. En un análisis, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence notaron no sólo la relación ín- tima entre el gobierno y la industria, sino también el efecto de las universidades elitistas, grandes écoles, en la formación del pensamiento administrativo de los franceses, lo cual se considera esencial para la administración tanto en el gobierno como en las organizaciones de negocios. Estas escuelas proporcionan la “estructura”, la élite administrativa. Además, las conexiones de las escuelas son vitales para el éxito administrativo. Lo que se valora en estos administradores es la habilidad analítica, la independencia y la habilidad para sinte- tizar los hechos. Mientras que la comunicación escrita se considera como muy importante, 13 Hofstede, Cultures and organizations, op. cit., p. 53. 14 Íbid. p. 84. 15 “France —A civil self-service”, The Economist, 1 de mayo de 1999, pp. 49-50. la comunicación oral tiene menos importancia.16 Estos administradores muestran habilidad intelectual en lugar de habilidad práctica. La racionalidad, la resolución de problemas y el análisis numérico son importantes para obtener altos puestos administrativos en el gobier- no, así como en los negocios. De hecho, no es raro que los administradores trabajen para ambos de forma alterna. El modelo administrativo francés también tiene algunas desventajas. Puede limitar a los administradores al tratar con datos no cuantificables y datos “no racionales”, así como a responder rápidamente a los cambios en el ambiente, puede no dar como resultado la se- lección de los mejores administradores porque los vínculos escolares son más importantes que la actuación. Aunque las características administrativas también pueden ser limitativas en términos de la obtención de una perspectiva global, los administradores franceses, en general, están muy a favor de la Unión Europea. La ven como una oportunidad para rees- tructurar la Nueva Europa. Alemania: autoridad y codeterminación En el pasado, y en menor grado en la actualidad, el ambiente cultural alemán favoreció la plena confianza en la autoridad al dirigir la fuerza de trabajo, aunque con frecuencia se ha tratado de un autoritarismo benévolo (la función administrativa de liderazgo). Incluso 16 Véase, por ejemplo, Jean-Louis Barsoux y Peter Lawrence. “The making of a french manager”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1991, pp. 58-67. 17 Mark M. Nelson y E. S. Browning, “GE’s culture turns sour at french unit”, The Wall Street Journal, 31 de julio de 1990. en la actualidad, aunque los administradores pueden mostrar interés en los subordinados, también esperan obediencia. Casi es una paradoja que, por una parte, el estilo administrativo se caracterice por la amplia utilización de la autoridad, mientras que, por otra parte, la mano de obra, por ley, esté representada por la administración de compañías grandes y esté activamente involu- crada en dicha administración. En 1951 se promulgó una ley que establecía la codetermi- nación, la cual requiere de la participación de la mano de obra en la junta de supervisión y en el comité ejecutivo de ciertas corporaciones de gran tamaño. Además, se elige un direc- tor laboral como miembro del comité ejecutivo. Este puesto es difícil. Supuestamente, los directores laborales deben representar los intereses de los empleados y, al mismo tiempo, deben tomar decisiones administrativas que sean acordes al interés de la empresa. Administración coreana La administración japonesa ha recibido una gran atención, en parte debido al éxito eco- nómico de las compañías japonesas. La República de Corea (Corea del Sur, referida aquí como Corea) también ha mostrado tasas notables de crecimiento económico (9.9% en 1995), pero la crisis económica asiática de 1997 produjo una recesión trascendental en su 18 Roland Calori y Bruno Dufour, “Management european style”, The Academy of Management Executive, agosto de 1995, pp. 61-71 economía. No se conocen bien las prácticas de administración coreanas. Sería incorrecto asumir que su administración es simplemente una extensión de la administración japonesa. No lo es, aunque existen algunas similitudes culturales y estructurales, tal como sucede en la dominación de poderosas compañías de conglomerados. El modelo coreano se ha carac- terizado por el chaebol, una colusión muy estrecha entre el gobierno y los conglomerados industriales. El presidente Kim Young Sam, sin embargo, sugirió: “Nosotros necesitamos un mejor equilibrio entre las compañías grandes y pequeñas. Nosotros no podemos permi- tir simplemente que el chaebol crezca por medio de apoderarse de negocios pequeños.”19 Incluso declaró: “El sistema del chaebol, el cual se enfoca en la expansión hacia el exterior que recae sobre las personas, ha llegado a su fin.”20 En Japón, los administradores dan importancia a la armonía y a la cohesión de grupo expresadas en el concepto de wa; el concepto coreano de inhwa también se traduce en armonía, pero con menos acento sobre los valores del grupo. Las organizaciones coreanas son bastante jerárquicas y los miembros de la familia ocupan posiciones importantes. Más allá de las relaciones consanguíneas, los factores que afectan a las decisiones de contrata- ción incluyen con frecuencia la escuela a la cual se asistió o si la persona es la más con- notada de la región. El estilo de liderazgo se puede describir mejor como el que va desde los niveles más altos hasta los niveles más bajos, o como autocrático-paternalista. Este enfoque le permite a la empresa ajustarse rápidamente a las demandas del medio ambiente al emitir órdenes. El empleo para toda la vida no prevalece. De hecho, las tasas de rotación de la mano de obra son altas cuando se comparan con las bajas tasas de Japón. La rotación es principalmente atribuible a las personas que dejan su trabajo en lugar de ser despedidas. En general, la administración coreana es diferente de las prácticas de administración japonesas y estadounidenses. ADMINISTRACIÓN MEXICANA Planeación en México Una de las dificultades para la planeación en las organizaciones mexicanas, y, por extensión, latinoamericanas, ha sido la agran incertidumbre que las rodea, debido a que las economías de la región han sido tradicionalmente inestables, situación que dificulta el establecimiento de premisas confiables como cimiento de los planes. No obstante, lo anterior no implica que las empresas de la región no efectúen ejercicios de planeación. Particularmente las empresas que por su grado de desarrollo cuentan con equipos de administración profesional, son capa- ces de desarrollar estrategias y diseñar todo tipo de planes conducentes a su logro. Aunque se debe reconocer que las empresas pequeñas y de propiedad individual se encuentran en desventaja por su carencia de administración profesionalizada, algunas también despliegan esfuerzos para llevar a cabo la planeación y logran hacerlo de manera exitosa. Es una realidad que el grado de competencia que enfrentan las empresas mexicanas, que se ha desatado con la liberalización de las fronteras dentro del econtexto de la globali- 19 Entrevista con el presidente Kim Young Sam, “Now it is our turn to contribute to the world”, Business Week, 31 de julio de 1995, p. 64. Véase también, “Hollowing Out South Korea’s Corporations”, The Economist, 14 de septiembre de 1996, pp. 63-64. 20 “Nation-builders”, The Economist, 10 de Julio de 1999, p. 6. zación, constituye previsiblemente un impulso para que desarrollen planes de largo alcance si es que piensan sobrevivir. En cuanto a las organizaciones mexicanas del sector público, cabe destacar que desde 1934 se orientan con planes específicamente desarrollados para cada periodo presidencial, de acuerdo con las metas de desarrollo nacional que se plantea el presidente en turno. Toma de decisiones en México En muchas organizaciones mexicanas, particularmente las más tradicionales, existe mucho centralismo en la toma de decisiones, y se acentúa más de acuerdo con la importancia de la decisión a tomar; por lo que las decisiones de gran alcance, tanto por la extensión de la parte de la organización que efectarán como por el horizonte temporal que cubren, son del dominio exclusivo de los consejos directivos. En el caso extremo, las decisiones son uni- personales, tomadas por el dueño o el principal funcionario ejecutivo, y se imponen sin verificar la existencia de consenso en torno a ella. Muy probablemente este fenómeno tenga que ver, por una parte, con la todavía escasa cultura democrática del país, prácticamente nula hasta hace poco tiempo, y, por otra parte, con una cultura altamente tradicionalista en la cual la figura de autoridad juega un rol su- mamente importante y que incluso llega a considerarse como incuestionable. Por lo tanto, rara vez un subordinado es capaz de objetar al superior, a pesar de que considere que está parcial o totalmente equivocado. Esto no quiere decir que la alta dirección tome todas y cada una de las decisiones, lo que resultaría sumamente complicado, pues en las empresas de mayor tamaño la toma de decisiones se da también en niveles inferiores. Sin embargo, las decisiones de gran alcance se toman casi siempre con escasa participación de los niveles de menor rango, para los cuales se reservan sólo decisiones de carácter operativo que deben mantenerse acordes con los lineamientos provenientes de la alta dirección. Cabe mencionar que cada día es mayor el número de organizaciones en las que la toma de decisiones no es totalmente centralizada, sino que permite la participación de los niveles medios e, incluso, hay casos en los que ésta se fomenta para que aporten ideas para definir las estrategias. De esta forma las decisiones dejan de ser unipersonales o de un grupo muy reducido, y se convierten incluso en decisiones de consenso generalizado, pues los mandos medios también encuentran un ambiente favorable para inducir la participación de los ni- veles inferiores en una buena parte de las decisiones importantes. Organización en México En muchas pequeñas y medianas organizaciones mexicanas no siempre está formalizada la estructura organizacional, razón por la cual es común encontrar empresas que no cuentan con organigramas, manuales de organización o descripciones de puestos que permitan una clara definición de funciones, tareas y responsabilidades atribuibles a sus miembros. Sin embargo, en las empresas mejor organizadas, es posible encontrar todo tipo de estructuras organizacionales, dependiendo de su giro de actividad. Pero, independientemente del gra- do de formalización de la estructura organizacional, en México, la organización informal tiene mucho peso, por lo que la red de relaciones derivadas de la amistad o de la concesión de favores puede ser un gran obstáculo o la mejor vía para que se cumplan los fines de la organización. En la actualidad, siguiendo la corriente predominante en el mundo, se observa una mayor tendencia a buscar estructuras más dinámicas y menos burocratizadas; es decir, estructuras planas con pocos niveles. Por lo tanto, no es de extrañar que se realicen esfuer- zos de reingeniería para contar con estructuras ágiles y capaces de adaptarse con mayor facilidad y prontitud al cambiante y competido ambiente externo. Desafortunadamente, en ocasiones estos esfuerzos se concentran únicamente en la reducción de costos de la estruc- tura sin cuidar que los empleados resulten lo menos afectados posible. Esto ha llevado a que el enfoque de reingeniería sea mal visto por muchos trabajadores e incluso por algunos académicos. Por otra parte, muchas empresas en lugar de contar con departamentos internos de con- tabilidad, de capacitación, de mercadotecnia o jurídicos, entre otros, prefieren contratar los servicios de profesionales o despachos independientes, que en calidad de asesores y/o con- sultores les ayudan a dar cumplimiento a diversos aspectos jurídicos y legales, o a enfrentar problemas de mercadeo. Esto es particularmente notorio en las empresas de menor tamaño, pues obviamente cuentan con menores recursos materiales, financieros y humanos. Integración de personal en México Aunque en las empresas mexicanas es común que se lleve a cabo el reclutamiento y la selección de personal de acuerdo con los principios generales, en la mayor parte de di- chas empresas existen algunas deficiencias. Entre las principales se encuentra la carencia generalizada de planes formales de carrera para los miembros de la organización. Así, los ascensos y promociones dentro de la organización no siempre obedecen al diseño de una trayectoria estratégica para el desarrollo del empleado, sea administrador o de cualquier otra área. Además, es muy frecuente que dicho desarrollo dependa del grado de amistad con el superior, por lo que la lealtad personal es altamente apreciada y, en ocasiones, puede ser colocada por encima de la lealtad a la organización. Por otra parte, la evaluación del desempeño no es una práctica altamente formalizada en muchas empresas, pues se deja un gran margen de discrecionalidad, debido a la falta de transparencia en los criterios con que se evalúa el desempeño y al asiganción de primas. Respecto de la formación de administradores, cabe destacar que en muchas empresas existen programas permanentes de capacitación, por desgracia, es mayor el número de em- presas que no se preocupan por la capacitación de sus empleados. El argumento generali- zado para no proporcionar capacitación es que, una vez capacitados, los empleados pueden abandonar la empresa en pos de mejores ingresos, provocando que el gasto realizado en formarlos no le aporte beneficios a ésta. En los últimos años, se ha observado una tenden- cia creciente a que las empresas concedan facilidades para que su personal participe en programas de maestría, lo que ha hecho que la matrícula de los posgrados, particularmente los de administración, tenga un enorme crecimiento. Por ejemplo, existen empresas que subsidian parcial o totalmente el pado de colegiaturas e incluso se dan casos en los cuales las empresas realizan convenios con universidades, tanto públicas como privadas, para que se impartan cursos de maestría en sus propias instalaciones. Dirección en México En México, existe una gran influencia de las prácticas administrativas estadounidenses, de- bido a la cercanía geográfica, y la función de dirección no es la excepción. Sin embargo, al mismo tiempo coexiste la tendencia, ya señalada cuando se abordó la toma de decisiones, de centralizar la autoridad y esto se refleja también en la dirección de los subordinados. Generalmente, el líder descansa en la autoridad formal que le concede al posición dentro de la empresa, aunque también puede obervarse que cada vez los líderes de las empresas y organizaciones mexicanas se inclinan más por un liderazgo participativo. Particularmente es notorio el cambio de estilo de liderazgo en la medida que se han vuelto más comunes los esquemas de trabajo basado en equipos, como lo proponen las técnicas japonesas de administración de calidad y mejora continua. Esto implica también que los subordinados participen cada vez más en la toma de decisiones. Cabe destacar que, generalmente, se respetan los canales formalizados de comuni- cación que se desprenden de las relaciones implícitas en la estructura organizacional, tam- bién son ampliamente utilizados los flujos de la comunicación horizontal y cruzada. De esta forma, puede observarse un gran dinamismo en la organización, pues muchos de los miembros se enteran rápido de todo tipo de acontecimientos y pueden prepararse, incluso anticipándose, para enfrentar adecuadamente diversas situaciones. Sin embargo, también existe una desventaja en lo anterior, pues puede filtrarse la información de manera inde- bida, por ejemplo, llegar a manos de quien no debe conocerla, o modificarse la esencia y producir trastornos debido a los equívocos que pueden suscitarse. Control en México Entre los principales tipos de controles de las organizaciones mexicanas están los financie- ros, por ejemplo, el presupuestal y los controles basados en medidas contables. Por lo tanto, las áreas de contraloría son comunes en las organizaciones cuya estructura está altamente formalizada, pues son responsables de vigilar el cumplimiento de las normas y estándares prefijados. En las empresas de menor tamaño la responsabilidad de esta vigilancia recae en los gerentes administrativos. La responsabilidad del cumplimiento corresponde a las áreas, departamentos y cada uno de sus integrantes en la medida en que se les ha atribuido formalmente dicha responsabilidad. También es común el control mediante programas de trabajo para las diferentes áreas, por ejemplo programas de producción/operaciones y de comercialización, entre otros. Por tal motivo puede fincarse la responsabilidad correspondiente de manera específica, por lo general, en los individuos. Como efecto de la oleada desatada por la difusión de las técnicas japonesas de admi- nistración de la calidad y por la creciente competencia, se ha incrementado la preocupación por el control de calidad con base en herramientas estadísticas, que anteriormente sólo era llevado a cabo por las empresas de gran tamaño y predominantemente trasnacionales, y se han asimilado los métodos y técnicas, tanto comunes como altamente sofisticadas, para obtener alta calidad en los productos y servicios. Selección de factores que influyen en la administración de otros países La administración en Australia se ve influida por la posición moral de ese país y por la importancia en los valores políticos y sociales, en el logro y en asumir riesgos. Los administradores italianos operan en un ambiente de baja tolerancia a los riesgos. Los italianos son muy competitivos, pero al mismo tiempo les gusta la toma de decisiones en grupo. La administración japonesa y la teoría Z La administración en Austria (y Alemania) se caracteriza por el ego, esto es la realiza- ción y el liderazgo. La independencia y la competitividad son valoradas. La tolerancia para asumir riesgos es bastante baja. En Bretaña, la seguridad es importante, y también lo son la inventiva, la adaptabilidad y la lógica. De manera similar, el individualismo también es altamente valorado. LA ADMINISTRACIÓN JAPONESA Y LA TEORÍA Z Japón, una de las principales naciones industrializadas en el mundo, ha adoptado prácticas administrativas que son muy diferentes a las de otros países económicamente avanzados en el mundo occidental. El análisis que se presenta más abajo trata de dos prácticas ja- ponesas comunes: el empleo para toda la vida y el consenso en la toma de decisiones. Posteriormente se comparan y contrastan las prácticas administrativas japonesas y esta- dounidenses, con inclusión de la teoría Z. En las secciones conclusivas de las partes 2 a 6 de este libro, se exponen otras prácticas administrativas de Japón y se compararon con aquellas de Estados Unidos y de la República Popular de China. El empleo para toda la vida Las características importantes de las prácticas administrativas japonesas son: un empleo para toda la vida para los empleados permanentes (relacionado con la función de integra- ción de personal), un gran interés individual por cada empleado y la atención en la anti- güedad. Típicamente, los empleados pasan toda su vida laboralmente activa en una sola 21 Linda Grant, “Unhappy in Japan”, Fortune, 13 de enero de 1997, p. 142. empresa, la cual a su vez les proporciona seguridad y un sentimiento de pertenencia. Esta práctica lleva a la empresa el concepto culturalmente inducido del wa (armonía), al generar la lealtad en el empleado e identificación con los objetivos de la compañía. Sin embargo, esto también aumenta los costos del negocio, porque los empleados se mantienen en la nómina aun cuando pueda haber un trabajo insuficiente. Por consiguiente, las empresas empiezan a cuestionar la práctica del empleo para toda la vida. De hecho, los cambios parecen estar en gestación, pero son lentos. Lo que a menudo se pasa por alto, sin embargo, es que esta práctica del empleo permanente es utilizada principalmente por las grandes empresas y tan sólo se aplica a los empleados permanentes. De hecho, se estima que el sistema de seguridad en el empleo sólo se aplica a aproximadamente la tercera parte de la fuerza de trabajo. Un aspecto relacionado de forma estrecha con el empleo para toda la vida es el siste- ma de antigüedad, el cual ha proporcionado privilegios para los empleados de mayor edad que han estado con la empresa durante un tiempo largo. Sin embargo, hay señales de que el sistema de antigüedad puede reemplazarse por un enfoque más abierto que proporcione oportunidades para el desarrollo de las personas jóvenes. Por ejemplo, la relativamente nueva Sony Corporation tiene líderes de equipos (tienen argumentos para no llamarlos supervisores), quienes con frecuencia son mujeres jóvenes de 18 o 19 años de edad. No hay prácticamente ninguna diferencia de edad entre estos líderes y los operadores que ellos conducen. La toma de decisiones en Japón La práctica administrativa de la toma de decisiones en Japón también es muy distinta de la de Estados Unidos. Se construyó sobre la base del concepto de que el cambio y las nuevas ideas deben venir principalmente de los niveles administrativos bajos. Así, los empleados de los niveles más bajos preparan propuestas para el personal de los niveles más altos. Los supervisores, en lugar de simplemente rechazar las propuestas, las cuestionan de una ma- nera muy táctica, hacen sugerencias y además motivan a los subordinados. Si es necesario, se vuelven a enviar las propuestas al iniciador para obtener más información. Todavía en las grandes decisiones la alta administración retiene su poder. La administración japonesa, entonces, emplea un estilo de toma de decisiones por consenso para tratar los problemas cotidianos; los empleados de los niveles más bajos inician una idea y la presentan al siguiente nivel superior, hasta que llega al escritorio del ejecutivo más alto. Si la propuesta se acepta, se regresa al iniciador para proceder a su implementación. La teoría Z En la teoría Z, las prácticas administrativas japonesas seleccionadas se adaptan al ambiente de Estados Unidos. Este enfoque lo practican las compañías como IBM, Hewlett-Packard y la compañía al menudeo y diversificada Dayton-Hudson.22 Una de las características de la organización del tipo Z, como lo ha indicado el profesor William Ouchi, es la atención en las habilidades interpersonales necesarias para la interacción de grupo. Sin embargo, a pe- 22 Véase William G. Ouchi, Theory Z, Addison-Wesley, Reading, Mass., Publishing Company, 1981. Ventaja competitiva de las naciones de Porter sar del hincapié sobre la toma de decisiones en grupo, la responsabilidad permanece en el individuo (qué es bastante diferente de la práctica japonesa, que resalta la responsabilidad colectiva). Existe también la importancia sobre las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. Sin embargo, la estructura jerárquica aún permanece intacta, como lo ha ilustrado IBM, donde no sólo las metas sino también la autoridad, las reglas y la dis- ciplina guían la conducta corporativa.

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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

Dr. Agustín Burgos Baena


Catedrático - investigador - inversor, ofreciendo mis servicios y conocimientos a empresas (consultoría), universidades (formación), estudiantes (tesis) y público en general (inversiones).

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Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Entorno internacional. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/entorno_internacional.html

 

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