Entorno general

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Administración

2.- EL ENTORNO GENERAL: Según Sáenz, 2008, el entorno general está formado por una serie de factores que influyen en todas las empresas y que no tienen poder de control sobre ella. (La Salle, 2008) Pronosticar, explorar y vigilar el sector es esencial para tratar de detectar las tendencias y acontecimientos clave del pasado, actuales y con ello tratar de estimar los futuros. La metodología que generalmente se emplea para revisar el entorno general es el análisis PEST. Según Peng y Nunes (2007) el análisis PEST es una herramienta de negocio para buscar factores externos en la industria desde el macro-ambiente que pueden afectar a los dirigentes de cualquier organización (Mitre, 2010). Este análisis utiliza una metodología en la que examina el impacto de los factores externos que están fuera del control de la empresa pero que pueden afectar al desarrollo futuro. Entre los factores que forman el entorno general se encuentran: • Factores económicos • Factores tecnológicos • Factores sociales • Factores políticos Imagen 6: Análisis del entorno general Fuente: xxx Estos cambios que pueden producirse en cada uno de los entornos pueden ser positivos o negativos, todo ello depende del efecto que atraerían a la compañía. Una metodología que comúnmente se suele utilizar para realizar el análisis del entorno general es el análisis PEST o PESTEL en el que se tratan de buscar las oportunidades, amenazas para la empresa cuando se estudia el entorno general. Para realizar el estudio del análisis PEST o PESTEL es necesario que el inversor conozca cuales son las principales áreas geográficas en las que desenvuelve la compañía. Gráfica 1: Áreas de negocio de Repsol por porcentaje de ingresos. Fuente: Elaboración propia Una vez determinado el areá geográfica se incorporarán los datos correspondientes al modelo de análisis macroeconómico expuesto en el tema de ciclos económicos para la parte del estudio económico en el que se tomaran los datos relativos al PIB, Desempleo, Inflación y Tipos de interés. Además se presentarán los siguientes datos relativos a una economía. Entorno demográfico Población por edades (Piramide de población= Evolución del índice de evnejecimiento Nivel de estudios Cultura ambiental: Evolución de los salarios y la pobreza: Entorno tecnologico Factores políticos: A continuación el inversor contestará las siguientes cuestiones: Situación Efecto ¿El PIB está creciendo? Los tipos de interés va a permitir a la empresa financiarse más barato La inflación muestra una situación de subida del 2-3% ¿Se está produciendo un incremento del nivel educativo superior en España? ¿Se está produciendo una nueva cultura que pueda afectar negativamente en la empresa? ¿Se está produciendo un incremento de los salarios en España? ¿España se encuentra en una situación de incremento de la alta tecnología en España? ¿Se está reduciendo el desempleo? ¿Existe estabilidad política en el país? ¿La política económica establecida en España es expansiva? Con respecto al cálculo de la situación externa de la compañía se va a realizar mediante un análisis PEST. Para ello se tomaran en cuenta los aspectos mencionados anteriormente y su tendencia actual de manera que se puedan dar los siguientes resultados: 2 situación muy favorable para la empresa, 1 situación favorable, 0 situación neutral, -1 situación desfavorable y -2 situación muy desfavorable. En definitiva con este análisis la empresa puede obtener las oportunidades a aquellos cambios en el entorno que producen un efecto positivo para la empresa y amenazas a aquellos cambios del entorno que producen un efecto negativo para la empresa. 8.1 Ambiente externo El mundo en que vivimos y viviremos, así como el ambiente en el cual operan las organizaciones no tiene precedente, la dinámica social a diario la experimentamos cada vez con mayor rapidez, aún cuando los elementos sean los mismos nos percatamos a diario de nuevas formas de vida, integración de nuevos estilos productivos y políticas, así como de nuevos valores sociales aplicados a todos los niveles de vida. Por ello, las organizaciones tienen la necesidad de compartir y de abordar todos estos cambios, ya sea de manera directa o a través de información que le va permitiendo redireccionar sus esfuerzos hacia grupos cada vez más demandantes en cuestión de productos y servicios. Pero, ¿Cómo podemos definir al ambiente externo?, bueno antes que nada el medio ambiente organizacional puede ser interno o externo y es considerado como aquéllas fuerzas que influyen en la toma de decisiones de cualquier institución. Algunas pueden ser manipuladas por la organización (fuerzas internas), pero algunas otras no, y estas son las fuerzas externas, es decir el ambiente externo organizacional. Estas fuerzas externas son relevantes y están fuera de los límites de la compañía, por relevantes debemos de entender todos los factores a los que los gerentes deben de prestar atención para ayudar a sus organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir. En la medida de que conozcamos a fondo cada una de estas fuerzas externas podremos no solo actuar con éxito en los escenarios económicos, políticos y sociales de nuestro medio ambiente, sino también formar parte del protagonismo del cambio social y organizacional. Todos estamos inmersos en el proceso de cambio, y es una demanda latente a nivel internacional, es un requisito globalizado, las empresas vienen enfrentando desde hace algún tiempo situaciones que nunca antes habríamos imaginado. La sustentabilidad, responsabilidad social, la ventaja competitiva internacional y los bloques económicos así como los requisitos de calidad y excelencia son solo una pequeña muestra de cómo se está organizando el mundo allá afuera. La desventaja de estos nuevos modelos son para los países en desarrollo como el nuestro, y es por eso quienes están al frente de las instituciones están obligados ahora a prepararse y tomar conciencia con respecto a la necesidad de un cambio en las organizaciones. 8.2 Macroambiente Son aquellos factores del medio que influyen en todas o en casi todas las organizaciones de un determinado país o región. Para su análisis, se dividirá en: • Medio ambiente natural o ecosistema, • Sistema económico, • Sistema político-legal y • Sistema sociocultural El medio ambiente natural o ecosistema está en función de todo el conjunto de recursos naturales que los hombres han usado y explotado durante toda la historia para satisfacer sus necesidades y generar las diversas culturas y el progreso tecnológico. Algunos de estos recursos son renovables, como la madera y otros no, como es el caso del petróleo. Las organizaciones transforman esos recursos y los devuelven al medio ambiente en la forma de productos y servicios ya elaborados para uso o consumo de la sociedad. El sistema económico es el sistema de una nación para asignar sus recursos entre sus ciudadanos. Es un sistema muy complejo y se encuentra relacionado con aspectos sociales, culturales, políticos y legales, los que estimulan o no, el desarrollo y comportamiento de toda organización. El sistema político legal es aquel que rige los asuntos públicos, el gobierno del estado y el manejo del poder. Tiene una fuerte conexión con el conjunto de leyes del país, ya que, en buena medida, la manera como se ejerce y se distribuye el poder político que está condicionado por dichas leyes. El sistema sociocultural se compone del conjunto de factores que condicionan que un grupo de individuos se comporte de la manera como lo hace, por lo que se puede afirmar que se desarrolla por medio de la interacción humana y es resultado de la experiencia. No olvidemos ante de dejar esta clasificación, al sistema virtual, este gran espacio conformado por la gran red internacional (Internet) , un área ad hoc para los negocios, para la interacción de individuos-empresa, empresa- empresa; y sobre todo para lograr llegar hasta los lugares más recónditos del planeta. Algunos aspectos a considerar en los cambios a nivel macroambiental pueden ser los siguientes: • Cambios tecnológicos y en las relaciones económicas. • Turbulencia social y política. • Globalización de las relaciones organizacionales. • El ajuste constante de las monedas internacionales. • La relación valores-mercado internacional. • El fisco y el quehacer organizacional., etc. El administrador del futuro tiene que ser un buen estratega, con un alto nivel de motivación orientada a la obtención de resultados mediante la adquisición, asignación y manejo del medio ambiente organizacional, pero específicamente atención hacia aspectos del macroambiente que son los que le van a permitir lograr la autorrealización de la empresa. Tiene que ser, por lo tanto, un administrador altamente desarrollado y autoconfiable, con un amplio entrenamiento científico y tecnológico, con capacidades y habilidades para resolver problemas a través de procesos de investigación y adaptación de conocimientos. 8.3 El ambiente competitivo Es bien sabido que el ambiente competitivo se encuentra en todas las actividades del hombre, en la organización empresarial este punto juega un papel preponderante, ya que las empresas se consideran como agentes económicos y tienen toda la libertad de ofrecer bienes y servicios al mercado y a la vez también tienen la libertad de elegir a quien comprar a adquirir abastecimiento para sus procesos. Es por ello que debemos de aceptar que la organización cuenta con una gran pluralidad en estas cuestiones, es decir puede escoger entre varios clientes y proveedores. Bajo este concepto se desarrollan algunos otras estrategias como la segmentación. El ambiente competitivo esta compuesto por todos aquéllos factores con los que interactúa la empresa en sus acciones dentro del mercado nacional e internacional en que se mueve su producto y/o servicio. En este orden tenemos factores tales como la competencia directa, competencia indirecta, competencia potencial así como aspectos de distribución y logística para con los clientes y el mercado. Estos factores arrojan indicadores (el número de competidores por ejemplo) que nos van guiando o direccionando nuestras acciones en el mercado. Al identificar los competidores en un mercado potencial es importante saber que pueden ser directos o indirectos. Un competidor directo es aquél que vende o comercia el mismo producto o servicio que el nuestro, basta hojear algunas fuentes como la sección amarilla, el periódico local u observar en algunas áreas para identificar empresas que se convierten en competidoras directas, por ejemplo en la venta de refrescos de cola, tenemos a dos aguerridos competidores directos: Coca Cola y Pepsi Co. En un pasaje de productos electrónicos, encontramos a un sinnúmero de locales vendiendo los mismos productos, algunos en las mismas condiciones y precios. Por otro lado los competidores indirectos son aquéllos que venden productos o servicios al mercado en que se encuentra nuestra empresa, aunque no estén especializados en ello. Por ejemplo si comercializamos con productos naturales al servicio de la estética del cuerpo, encontramos que algunas farmacias, gimnasios o locales sin giro específico, también venden productos similares que pueden afectar al mercado nuestro de diferentes maneras. Una vez identificado el tamaño, y el tipo de mercado a que se dirigen los competidores, es importante analizar y observar sus estrategias de competencia a fin de desarrollar nuestro plan de mercadeo y poder descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Algunas de las preguntas que te podemos hacernos en base a un ambiente competitivo pueden ser: • ¿Qué tan extensa es su línea de productos? • ¿Qué están promoviendo, anunciando o usando para destacar? • ¿Qué tipo de servicios ofrecen y de qué calidad? • ¿En qué condiciones tienen su establecimiento en cuanto a limpieza, decorado e imagen en general? No olvidemos que nacimos bajo un ambiente competitivo, y el mejor consejo es llegar a conocerlo a fondo para convivir, compartir y sobrevivir en estos escenarios. 8.4 Análisis ambiental El análisis ambiental es una tarea permanente y diaria, la organización puede retroalimentarse de lo que sucede afuera con respecto a nuestro productos a través de la observación de la competencia, también la información que nos trae nuestros vendedores es de primerísimo mano así como las estrategias de promoción y publicidad en los diferentes medios de comunicación que tiene que ver con la competencia directa o indirecta; pero sin duda alguna es imperante como administradores resolver esta situación a través de un análisis más formal con herramientas administrativas tales como la matriz FODA, y prácticas como el benchmarking. Los gerentes de cada área tienen una gran responsabilidad en el análisis ambiental organizacional, con el fin de mejorar la capacidad para la toma de decisiones y ejecución de planes. La información oportuna y precisa sobre el ambiente organizacional permite a la empresa aprovechar oportunidades o tomar cartas al asunto sobre amenazas ya sea al sector o a la empresa de manera directa. Cuando los gerentes no tienen suficiente información sobre el entorno, entonces estamos hablando que la empresa está funcionando en un escenario de incertidumbre, y a medida que aumenta esta los gerentes deben de desarrollar técnicas y métodos para recopilar, seleccionar e interpretar información acerca del ambiente. Los escenarios de incertidumbre responden a dos condiciones: • Complejidad. En este punto se entiende que los gerentes tienen una gran cantidad de información con respecto al ambiente y que no simplemente tiene que analizarlos, también de encontrar la conexión entre ellos. Este factor califica si el entorno tiene muchos y diferentes elementos entre si, o pocos elementos. • Dinamismo. Este es el inexorable paso del tiempo en nuestra sociedad, los cambios son cada vez más drásticos, esto exige cambios radicales en la empresa para comprender y trabajar con los cambios en los escenarios ambientales. La dinámica puede ir de extremadamente estable, hasta escenarios muy cambiantes. Las organizaciones en base a este par de factores generan cuatro escenarios básicos: • Tipo I. Simple y estable • Tipo II. Simple y dinámico • Tipo III. Complejo y estable • Tipo IV. Complejo y dinámico En el tipo I. Las organizaciones se convierten en estructuras burocráticas mecanicistas, sus tareas son altamente repetitivas, buscan que sus procesos sean perfectos, manejan controles drásticos y buscan la eficiencia a través de sus costos. El cambio no es factor a considerar. En el tipo II, las organizaciones no utilizan procedimientos y sistemas rígidos de trabajo, se adaptan fácilmente al medio ambiente y tienden a ser humanistas, por la característica del medio ambiente simple se favorece la centralización. En el tipo III. Las organizaciones manejan una estructura burocrática y mecanicista de manera mediana, alta rigidez hacia el cambio, dependencia de los conocimientos y experiencia de los miembros de la organización, se fomenta la descentralización. En el tipo IV, encontramos las organizaciones más aptas para el análisis y manejo de las fuerzas ambientales, ya que es una organización altamente descentralizada, su estructura organizacional está definido en varios grupos de trabajo altamente adaptables a la contingencia y una gran interacción entre sus miembros. En este tipo de organizaciones ubicamos por ejemplo a los despachos de consultaría. Herramientas para análisis ambiental Para un análisis ambiental eficiente y objetivo contamos con un par de herramientas administrativas que permiten detectar los escenarios actuales y potenciales de la organización. Las herramientas más conocidas son: • La matriz FODA • Benchmarking. Matriz FODA El análisis FODA, conocido por sus siglas que significan: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; generan una matriz donde “a manera de lluvia de ideas y basada en un conocimiento sincero y honesto de nosotros mismos podamos describir todos aquellos puntos en lo que debamos aplicarnos79”. Esta definición se vuelca interesante, ya que a diferencia de otros autores, nos invita primero a ser objetivos y honestos con nosotros mismos, esto es un valor organizacional básico para cambiar muchas situaciones negativas dentro y fuera de nuestro contexto organizacional, por otro lado también nos promueve lo que el autor le llama: lluvia o tormenta de ideas, que significa una oportunidad en grande de manifestarnos con respecto a lo que nos rodea. Todo este marco sin duda está respaldo por la complicidad de buenas fuentes de información a fin de detectar las oportunidades y vacíos en el ambiente organizacional. La matriz FODA es utilizada con regularidad en el proceso de elaboración de la planeación, sobre todo en el aspecto estratégico; y en casos muy específicos en el análisis especial de evaluación de la competencia, plan de negocios, análisis de producto y/o servicios y variados estudios de mercadotecnia. En su estructura, la matriz FODA se compone de cuatro áreas esenciales, enfocándose hacia los factores clave, por un lado analiza el aspecto interno de la empresa a través de dos áreas: Fortalezas y debilidades. Ejemplificando este punto tenemos que como fortalezas debemos de: 79 Parra Paz Eric de la, “Estrategias para un líder”, Administrate Hoy, año 94 pag. 20-21 • Contar con un buen grupo de trabajo • Tener la tecnología adecuada a las necesidades de las tareas • La actualización constante de sus procesos y manuales de trabajo • Excelentes relaciones públicas con sus proveedores y clientes • Contar con suficientes recursos económicos para los objetivos • Tener objetivos bien definidos y un adecuado control de los mismos, etcétera. Al igual como debilidades podemos encontrar: • Pésimo mantenimiento de la maquinaria • Mala calidad en el producto y/o servicio • Procesos anticuados tanto de producción como administrativos • Que exista un marcado estilo autócrata en la empresa • Una estructura organizacional ineficiente • Mala o nula planeación, etcétera. Por otro lado encontramos el análisis de los factores externos, para ello se manejan dos áreas: oportunidades y amenazas. Las oportunidades que encontramos en el medio ambiente pueden ser: • Un mercado potencial para el producto • Una alianza estratégica con grandes empresas • Apoyo fiscal para casos especiales • Publicidad gratuita o de bajo costos en medios masivos • La INTERNET • Amplio mercado laboral en todas las áreas funcionales • Una amplia gama de créditos disponibles para la empresa. Al igual las amenazas que encuentra una organización están en: • La competencia directa • La inflación • Devaluación • Reformas fiscales • La tramitología gubernamental Estos factores no siempre representa lo mismo para todas las empresas, lo que para algunas son oportunidades para otras se convierten en amenazas. FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS Figura 8.1 Los factores a considerar en una matriz FODA. Benchmarking El Benchmarking es considerado como una de las grandes innovaciones tecnológicas de la administración de los años 80´s del siglo XX, esta práctica administrativa de hecho no fue la novedad en su momento, se dice que se había aplicado desde muchos siglos atrás, pero ya en un ámbito empresarial y con las características modernas fue a partir de 197980, cuando la empresa Xerox Corporation por problemas de pérdida de mercado y cuota de ventas, comenzó a interesarse en las prácticas mercantiles de su competencia directa, y entonces comenzó a utilizar las técnicas que observaba, logrando así de esta manera los objetivos que se perseguía con sus productos en el mercado. Hoy en día, a ser sinceros, hay pocas empresa (si es que ninguna) que ha utilizado alguna de las técnicas del benchmarking, Todas las organizaciones están inmersas en la dinámica social, y se vuelven protagonistas del cambios a diario, es entonces que lo importante y básico es voltear la cara siempre a donde están los líderes: líder en el mercado, líder en la tecnología, líder en el cambio o dinámica social, etcétera. El líder siempre nos va a dar una lección a diario, las empresas deben de estar a la perspectiva del análisis ambiental con 80 SUA FCA UNAM, Apuntes de Administración I, 2005, pag.164 respecto al líder, observar, estudiar, analizar y aprender de él; se dice que a través de una negociación podrán las empresas entrar al mundo interno de sus procesos del líder, y esto se convierte entonces en benchmarking, de lo contrario si copiamos sin su consentimiento estrategias o procesos del líder, entonces estamos robando, pirateando plagiando la autoría de sus procesos. Lo que si es cierto es de que no podemos evitar con o sin su consentimiento adoptar posturas e imagen del protagonista mejor en la sociedad. 8.5 Respuesta al ambiente Las organizaciones tienen una razón de ser: satisfacer las necesidades de una sociedad, y conforme la sociedad va generando estructuras y necesidades cada vez más sofisticadas, es entonces cuando la respuesta de las organizaciones se dejan sentir, y las estrategias comienzan a generarse de tal manera que permitan cumplir las exigencias del medio. Hay formas de responder al ambiente, veamos algunas de ellas: • Lanzando productos de calidad a precios accesibles al mercado • Cumpliendo con las normas correspondiente del cuidado del medio ambiente • Invertir en investigación para mejorar las condiciones de vida de los habitantes de una sociedad • Educar y capacitar a los trabajadores por el bien de la institución • Creando una cultura y una ética organizacional que se vea reflejada en el mejoramiento de las relaciones públicas de la empresa • Escuchar y atender al consumidor final en todas sus necesidades. • Promover actos de índole social, tales como culturales, deportivos, artísticos y afines con el objetivo de integrar las comunidades en que se desenvuelve la organización. Hay muchas maneras de responder al ambiente, algunas empresas tienden a responder en actos que son parte de la labor diaria, y vemos que aprovecha mercados potenciales, busca alianzas estratégicas, negocia pagos o impuestos gubernamentales, modifica procesos de acuerdo a la observancia de la competencia directa, etcétera. Algunas otras respuestas al ambiente están en base a situaciones críticas de la sociedad, por ejemplo: ayuda en especie a damnificados, creación de grupos voluntarios para alfabetizar comunidades, formación de asociaciones civiles para apoyar permanentemente a grupos humanos vulnerables, etcétera. Otras tantas preveen un futuro cercano y sus actos están en la investigación y desarrollo de nuevos productos y/o procesos que mejoraran las condiciones de vida a generaciones futuras. Con esto vemos que la respuesta al ambiente no soluciona solo el presente, también se encuentra en su agenda el futuro así como la sustentabilidad de la sociedad y la preservación de valores que hacen fuerte a toda sociedad. Análisis de la competitividad de la empresa. Hay tres niveles de análisis en el estudio de la competitividad de la empresa: • el marco económico general, • el sector industrial y • la propia empresa; es decir, la competitividad de la empresa viene determinada, primero, por variables externas a escala de país y sector, y después por la actuación de la propia empresa en el proceso de construcción de recursos y capacidades; es la heterogeneidad de las empresas la explicación en última instancia de las ventajas sostenibles y de los resultados. Análisis del entorno general. El análisis del marco general en el que actúa la empresa es una de las bases de su posición competitiva frente al resto. Como elementos impulsores de ésta se mencionan: a) Las dotaciones del país, infraestructura de transporte y telecomunicaciones y niveles educativos; en concreto, formación profesional. b) Marco regulador que facilite el funcionamiento correcto de los mercados, haciendo posible la disminución del coste de inputs básicos, lo que implica: • Revisar muchos supuestos monopolios naturales y proceder a desregularizar su funcionamiento parcial o total • Mejorar el funcionamiento del mercado de trabajo para facilitar el ajuste interno con flexibilidad funcional y espacial, y negociación salarial vinculada a la productividad y el ajuste externo, reduciendo sus elevados costes • Minimizar los costes de reorganización y quiebra empresarial vinculados no sólo a los procedimientos, sino al tiempo improductivo de los activos antes de recolocación, que, a su vez, se ve dificultada por el carácter especifico de muchos de ellos. Por otro lado, los efectos de la política de gasto público sobre los costes de los inputs básicos, como el dinero, vienen condicionados por el volumen del déficit público. Las cargas sociales que soportan las empresas afectan al coste del factor trabajo y al empleo. La política fiscal relacionada con la empresa debe ser planteada como instrumento de apoyo a la creación de intangibles: formación, I+D, diseño, internacionalización. Porter, en su trabajo sobre la ventaja competitiva de las naciones, indica que la capacidad para invertir e innovar, la competitividad, depende, además de la presencia de destrezas o habilidades del personal y de la tecnología e infraestructura, de la existencia de clientes locales sofisticados y exigentes, de proveedores locales capaces, de empresas locales competitivas en industrias estrechamente relacionadas y de un ambiente local que aliente la competencia. Análisis del sector. El planteamiento de análisis sectorial implícitamente supone: a) Que las empresas de un sector o grupo estratégico son idénticas en términos de los recursos relevantes que controlan y de las estrategias que persiguen b) Que la heterogeneidad de recursos desarrollados en un sector o grupo es mantenible sólo a corto plazo, puesto que los recursos que la firma utiliza para desarrollar sui estrategia son móviles Estudio de la empresa. La inversión en capital no es la variable explicativa de la competitividad. Activos y tecnologías que otros pueden comprar en el mercado no añaden, a priori ninguna ventaja competitiva. Las diferencias de beneficios se vinculan con diferencias entre empresas derivadas, no de factores cuantitativos como inversiones en bienes de equipo o dimensión, sino de los activos, en su mayoría intangibles, como recursos, habilidades de los miembros de la empresa, rutinas organizativas y cultura creada. Se compite en recursos y capacidades o habilidades (como conocimientos tecnológicos, marca, reputación, destrezas del personal, relaciones con proveedores), no con productos y negocios. Desde esta óptica, la empresa, más que un conjunto de negocios, de productos-mercados, es un conjunto de tecnologías, conocimientos, capacidades que se generan y amplían en el tiempo. Las capacidades son conocimientos y habilidades que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, consecuencia de la combinación de recursos, de la creación de rutinas organizativas, que se desarrollan por intercambio de información con base en el capital humano de la empresa; dependen del sistema de incentivos e integración del personal. Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de recursos y capacidades, y son consecuencia de: a) La asimetría inicial en las dotaciones de recursos (por imperfección de mercado; asimetría de información y/o suerte que determina un coste inferior a su valor económico), b) El hecho de ser recursos escasos, con imperfecta imitabilidad y sustituibilidad (mecanismos de aislamiento) y de apropiabilidad imperfecta, que permiten mantener las rentas en la empresa como consecuencia de su sostenibilidad y de la dificultad de definir los derechos de propiedad sobre las rentas generales Desde la economía, se empieza a hablar de activos intangibles como variables explicativas de las ventajas competitivas sostenibles, del éxito de la empresa. El proceso de desarrollo y acumulación de activos intangibles se convierte en la base de los estudios de empresa. La competitividad viene, pues, explicada por la capacidad de desarrollar y acumular activos intangibles en las empresas. Los activos intangibles que se unen a los recursos y capacidades se pueden considerar como bienes públicos o cuasi públicos, compartibles e imperfectamente divisibles y, por tanto, generadores de economías da alcance La competitividad de la empresa española. Si la competitividad viene determinada por los recursos y capacidades que posee una empresa, las razones que pueden explicar el problema de la competitividad de la empresa española son básicamente: • Ausencia de formación intramuros y de una cultura que estimule la productividad y la calidad. • Escaso desarrollo tecnológico y carencia de cultura de innovación. • Indefinición del modelo de relaciones propiedad-dirección y falta de capacidades directivas. • Comportamiento negativo de los agentes relacionados con la empresa y necesidad de implantar políticas de competencia. Ausencia de formación y de un cultura que prime productividad y calidad. Uno de los factores básicos para favorecer el crecimiento de la productividad son los recursos humanos, sus habilidades y motivaciones. En el momento actual hay cuatro tipos de problemas relacionados con el factor humano en la industria española: 1. la falta de formación adecuada de los trabajadores. 2. la tendencia, como consecuencia de la rigidez laboral, a utilizar empleo temporal y a tiempo parcial y a la subcontratación; aunque permite mayor flexibilidad organizativa, proporciona mano de obra poco formada, y menos aún integrada en la empresa. 3. ausencia de mandos intermedios con cultura tecnológica. 4. escasa preocupación por la calidad, la gestión del tiempo y la eficiencia en el uso de materiales. La productividad depende más de la formación del personal que de la inversión en capital. Escaso desarrollo tecnológico y ausencia de cultura de innovación. La innovación y la mejora tecnológica son variables básicas de la competitividad y la eficiencia de la empresa. La importancia estratégica de la tecnología depende más del grado en que está asimilada por la organización que de que sea más o menos puntera. Tecnologías avanzadas pero no interiorizadas son fácilmente apropiables por terceros. No siempre el innovador es el ganador en la carrera por la competitividad; ello depende de las ventajas relativas que aporte la innovación y de la capacidad de protección de dichas ventajas; es decir, del riesgo de apropiación del valor creado por la innovación. Modelo de relaciones propiedad-dirección y escasez de capacidades directivas. Los Directivos, en los últimos años han invertido mucho tiempo en reestructuraciones (interminables procesos de ajuste en el caso de las empresas públicas). Este proceso no es una estrategia, es la consecuencia de estrategias pasadas erróneas, porque la búsqueda de ventaja competitiva no es el objetivo, sino el sobrevivir. Es prioritario que dichas actividades dejen de absorber energías de nuestros directivos, que deben concentrarse en crear intangibles para la empresa. Ello exige: a) un planteamiento a largo plazo del desarrollo de la empresa, vinculando incentivos de los ejecutivos con el largo plazo. b) Una cultura más centrada en el sector real de la economía, con pérdida de protagonismo del mundo financiero, de las operaciones singulares, y una menor bancarización de la economía. c) Toda innovación o nueva tecnología requiere formación y motivación del personal. d) La empresa debe desarrollar un equilibrio entre productos y procesos; ello requiere cooperación entre múltiples unidades de la empresa, cooperación con otras empresas, centrar la atención en la calidad (cero defectos), en un análisis riguroso de la competencia, de las empresas líderes, para conocer sus recursos y capacidades e intentar aprender de sus procesos y habilidades. Vivimos en una sociedad que ha valorado en exceso la realidad financiera, la ganancia rápida, las operaciones financieras singulares, los negocios basados en relaciones con la Administración, como recalificaciones y concesiones, sin que se desconozcan las posibilidades que estas aptitudes encierra; hay un culto al corto plazo. Todo ello está lejos de la cultura de empresa, que supone un proceso de mejora incremental que requiere tiempo y esfuerzo. Necesidad de cambios en el comportamiento de los agentes y de una política de competencia versus una política industrial Probablemente sea más importante para la competitividad un cambio de mentalidad que un cambio de política económica. La economía española no se ajusta por precios, sino por cantidades; la pérdida de competitividad no se traduce en reducciones de los salarios, sino del empleo, por lo que el ajuste empresarial suele implicar la desaparición de empresas. Existen dos enfoques ante el desarrollo industrial: política industrial y política de la competencia. La primera destaca las imperfecciones del mercado, pretende sustituir o modificar la lógica del mercado por el intervencionismo público y quiere reorientar el mercado mediante la transferencia de fondos públicos, sobre la base de que alguien dice lo que es estratégico y social y cuáles son los sectores o empresas que merecen dichos apoyos. La política de competencia confía en el mercado como instrumento eficaz de coordinación de las decisiones individuales y como marco de desarrollo de la empresa en su actividad de creación de riqueza. Los grandes volúmenes de fondos transferidos por la política industrial, los escasos resultados alcanzados y el nuevo marco comunitario nos reafirman en la idea de que es mejor menos política industrial y más política de competencia. El peligro de las ayudas financieras (directas o indirectas) para solucionar problemas de competitividad real es que suelen aplazar los problemas y encarecer sus soluciones. - Fuerzas indirectas y fuerzas directas: 1.2.1.1 Fuerzas indirectas Forman parte del macroentorno o entorno general, es decir, de los factores no controlables por la empresa, es decir, factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos, legales, y además, medioambientales y los internacionales. - Factores económicos: Determinados por la estructura y coyuntura económica de cada país. La empresa se ve muy influída por sus principales indicadores (inflación, déficit público, tasa de crecimiento del PIB, renta per cápita, tasas de desempleo, tipo de interés, tipo de cambio, déficit exterior ...). Otros factores a considerar su la disponibilidad, precio y calidad, tanto del factor capital como del trabajo, u otros recursos productivos. - Factores socioculturales: Hacen referencia a las características de la sociedad en la que opera la compañía, tales como demografía, educación, envejecimiento de la población, y valores culturales, ética, estilos de vida. - Factores tecnológicos: Están relacionados con el continuo proceso de innovación tecnológica y al que se ven sometidas todas las industrias. - Factores políticos, legales y reglamentarios: Se derivan del sistema político, de su estructura, y de su legislación específica. Constituyen junto a los factores económicos un criterio decisivo de localización o de deslocalización local. - Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa ó medio ambiente. A la hora de definir una estrategia, conviene estudiar la posibilidad de crear valor, para la comunidad en la que se opera. - Factores internacionales: la globalización pone a prueba la capacidad para competir en el mercado mundial. La gerencia debe tener en cuenta factores críticos tales como: circunstancias económicas de los países con los que la empresa se relaciona, marco político y legislación vigente, costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, símbolos, actitudes y motivaciones.

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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


Sobre el autor

Dr. Agustín Burgos Baena


Catedrático - investigador - inversor, ofreciendo mis servicios y conocimientos a empresas (consultoría), universidades (formación), estudiantes (tesis) y público en general (inversiones).

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Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). Entorno general. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/entorno_general.html

 

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