El proceso de administración de recursos humanos

El proceso de administración de recursos humanos

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS "En L'Oreal, el éxito comienza con su gente. Nuestra gente es nuestro activo más pre• ciado. El respeto por la gente, sus ideas y diferencias, es la única vía para un crecimiena sostenible a largo plazo". Como en L'Oreal, muchas otras organizaciones profesan que si gente es el activo más importante, y reconocen el importante papel que juegan los empleai dos en el éxito de una organización. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? La administración de recursos humanos es importante por tres razones. Primera, puede serj una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios estudios.*] Capitulo Diez Administració n de recurso s humano s 207 Y esto es cierto para organizaciones de todo el mundo, no solamento de Estados Unidas. El Human Capital Index, un estudio integral de más de 2,000 compañías globales, concluyó que los departamentos de RH orientados a la gente generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas.4 Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estra• tegias de la organización. Lograr un éxito competitivo a través de la gente significa que los gerentes deben modificar su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlas como compañeros, no solamente como costos a eliminar o reducir. Esto es lo que hacen las orga• nizaciones orientadas a la gente, como Southwest Airlines y W.L. Gore. Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente afecta en gran manera su desempeño.5 Por ejemplo, un estudio reportó que al mejorar sig• nificativamente las prácticas laborales se podía incrementar el valor de mercado hasta 30 por ciento.6 Otro estudio que dio seguimiento al promedio de recuperación anual de las acciones de las compañías en la lista de "100 Best Companies to Work For" de Fortune, descubrió que estas compañías superaban el S&P 500 en periodos de 10, 5, 3 y 1 año. A las prácticas labo• rales que llevaron a mejorar tanto el desempeño laboral individual como organizational se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento (vea los ejemplos que aparecen en la figura 10-1). El denominador común entre estas prácticas parece ser un compromiso para mejorar el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados de una organiza• ción; incrementar su motivación; disminuir la holgazanería en el trabajo y mejorar la retención de los empleados de calidad, así como promover que los de bajo desempeño se varan. Incluso si una organización no utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, existen actividades específicas en la administración de recursos humanos que se deben llevar a cabo para garantizar que la organización cuente con personal calificado para realizar el trabajo que debe hacerse (actividades que comprenden el proceso de la administración de recursos humanos). La figura 10-2 muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras ires acti• vidades aseguran la identificación y selección de los empleados competentes, las dos siguien• tes proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y las tres últimas aseguran que la organización retenga a los empleados más competentes y de alta calidad. Antes de analizar detalladamente estas actividades, es necesario revisar los factores externos que afectan al proceso de la administración de recursos humanos. FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN AL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Todo el proceso de administración de RH está influenciado por el entorno externo. Entre los factores que más influyen están los sindicatos, las leyes y regulaciones gubernamenta• les, y las tendencias demográficas. Sindicatos Un sindicato es una organización que representa a los trabajadores y busca pro• teger sus intereses a través de la negociación colectiva. En las organizaciones sindicaliza- das, muchas decisiones de la administración de RH las dictan las negociaciones colectivas, las cuales por lo general definen asuntos como las fuentes de reclutamiento, los criterios de contratación, las promociones y despidos, la elegibilidad de capacitación y las prácticas Denise Thompson comprende claramente que la calidad de una organización depende en gran medida de la calidad de la gente que se contrata y se mantiene. Como muchos otros] gerentes de hoy en día, ella enfrenta un importante desafío en la administración de recur- I sos humanos (ARH): asegurarse de que su compañía tenga una fuerza laboral de calidad. Obtener y mantener empleados competentes es crítico para el éxito de toda organización. ya sea que recién comience o que haya estado en el negocio por años. Si una organiza• ción no toma con seriedad sus responsabilidades en la administración de recursos huma• nos, podrían tener problemas de desempeño. Por lo tanto, parte del trabajo de cualquier gerente al organizar es la ARH. Todos los gerentes se involucran con algunas actividades de la administración de recursos humanos, como la entrevista de candidatos, la orienta• ción a los nuevos empleados y la evaluación del desempeño de sus empleados, incluso si j existe un departamento separado para la administración de recursos humanos. disciplinarias. Aproximadamente 12.1 por ciento de la fuerza laboral en Estados Unidos no está sindicalizacla, pero el porcentaje es mayor en otros países excepto en Francia, donde sólo 9.6 por ciento de los trabajadores no está sindicali/ado. Por ejemplo, en Japón, alre• dedor de 19.6 por ciento de la fuerza laboral pertenece a algún sindicato: en Alemania. 21 por ciento; en Dinamarca, 75 por ciento; en Australia, 22.7 por ciento; en Canadá, 30 por ciento, y en México, 19 por ciento.8 Aun cuando los sindicatos pueden afectar las prácticas de la administración de Rl I de una organización, las legislaciones gubernamentales son la restricción más importante del entorno, especialmente en Norteamérica. Layes gubernamentales 33.5 millones de dólares. Éste es el monto que las tiendas Wal- Mart acordaron pagar en salarios más intereses para cumplir con una demanda federal que acusó a la compañía de violar las leyes con respecto a horas extras laboradas.9 Las prácticas de la administración de RH de una organización se ven afectadas por las leyes de un país. (Vea en la Figura 10-3 algunas leyes importantes que afectan al proceso de la administración de RH.) Por ejemplo, las decisiones sobre quién será contratado o cuáles empleados serán seleccionados para el programa de capacitación o cuál será la compensa• ción del empleado sin importar raza, sexo, religión, edad, color, nacionalidad de origen o discapacidad. Pueden ocurrir excepciones sólo en circunstancias especiales. Por ejemplo, el departamento de bomberos de una comunidad puede negar el empleo a un candidato a bombero que está confinado a una silla de ruedas; pero si el mismo individuo aplica para un trabajo de escritorio, como una posición de despachador, la discapacidad no se puede utilizar como una razón para negar el empleo. Sin embargo, rara vez los problemas son tan claros. Por ejemplo, las leyes del empleo protegen a la mayoría de los empleados cuyas creencias religiosas requieren un estilo específico para vestir (togas, camisas largas, pelo largo, etcétera). Sin embargo, si el estilo específico de vestir pudiera ser peligroso o inse• guro en el área laboral (como en la operación de maquinaria), una compañía podría negar la contratación a una persona que no adoptaría un código de vestimenta más seguro. Tratar de equilibrar los "se debe" y los "no se debe" de muchas de las leyes, con fre• cuencia cae dentro del dominio de la acción afirmativa. A través de los prográmasele acción afirmativa, una organización busca activamente mejorar el estatus de los miem• bros de grupos protegidos. Sin embargo, los gerentes en Estados Unidos no tienen total libertad de elegir a quien contratar, promover o despedir, y tampoco tienen la libertad de tratar a los empleados de la manera que quieran. Aunque las leyes han ayudado a reducir la discriminación en el empleo y las prácticas injustas, al mismo tiempo han reducido la discrecionalidad de los gerentes con respecto a las decisiones de la administración de RH. Debido a que las demandas laborales apuntan cada vez más hacia los supervisores, así como a sus organizaciones, los gerentes deben saber qué es lo que pueden y lo que no pue• den hacer, de acuerdo con la ley. Además, es importante qu e los gerentes en otros países estén familiarizados con las leyes específicas que aplican en ese lugar. Capítulo Diez Administració n d e recurso s humano s 20 9 Figura 10-3 Las leyes más importantes que afectan la administración do RH Año Leyó regulación Descripción 1963 1964 1967 1973 1974 1978 1986 1988 1990 1991 Equal Pay Act (Ley de pago equitativo) Civil Rights Act,Title Vil (Ley de Derechos Civiles,Título Vil) (enmendada en 1972) Age Discrimination in Employment Act (Ley contra la discriminación en el trabajo por cuestiones de edad) (enmendada en 1978) Vocational Rehabilitation Act (Ley de rehabilitación vocacional) Privacy Act (Ley de privacidad) Mandatory Retirement Act (Ley de retiro obligatorio) Immigration Reform and Control (Ley de reforma y control de inmigración) Worker Adjustment and Retraining Notification Act (Ley de adaptación del trabajador y de notificación de reentrenarniento) Americans with Disabilities Act (Ley de estadounidenses con discapacidades) Civil Rights Act of 1991 (Ley de derechos civiles de 1991) Prohibe pagar de manera diferente por el mismo trabajo, según el género. Prohibe la discriminación por raza, color, religión, origen nacional o género. Prohibe la discriminación en contra de los empleados mayores de 40 años. Prohibe la discriminación por cuestiones de discapacidades físicas o mentales. Brinda a los empleados el derecho legal de revisar los expedientes personales y cartas de referencia. Prohibe el retiro forzado de la mayoría de los empleados. Prohibe el empleo ilícito de individuos que se encuentran ilegalmente en el país y las prácticas desleales de empleo relacionadas con inmigración. Exige que los empleadores con más de 100 empleados proporcionen 60 días de notificación antes de un despido masivo o el cierre de una instalación. Prohibe la discriminación en contra de las personas que tienen discapacidades o enfermedades crónicas; también obliga a ubicaciones razonables para estas personas. Reafirma y ajusta la prohibición de la discriminación y brinda a los individuos el derecho de demandar por daños punitivos. 1993 Family and Medical Leave Act (Ley de permisos médicos Brinda a los empleados que laboran en organizaciones con 50 individuales y familiares) o más empleados hasta 12 semanas de licencia sin goce de sueldo cada año, por razones médicas o familiares. 1996 Health Insurance Portability and Accountability Act (Ley de Permite la transferencia del seguro médico de los empleados de transferencia y responsabilidad del seguro médico) un empleador a otro. 2004 Fair Pay Overtime Iniciatíve (Iniciativa de pago justo sobre Fortalece la protección del pago por horas extras para muchos horas extras! trabajadores. Tendencias demográficas Las estadísticas son claras: para 2010, más de la mitad de los tra• bajadores en Estados Unidos tendrán una edad superior a 40 años; en 2014, aproximada• mente 78 millones de los baby boomers estarán en el rango de edades de 50 a 68 años; para el final de esta década, más de 40 por ciento de la fuerza laboral de Estados unidos alcanzará la edad promedio de retiro, aunque muchos de los elegibles para el retiro no lo harán; los hispanos son el grupo étnico más grande en Estados Unidos, y la generación Y es el segmento con más rápido crecimiento en la fuerza laboral, entre 14 y 21 por ciento.12 Estas y otras tendencias demográficas son importantes debido al efecto que tienen en las prácticas presentes y futuras de la administración de RII. • Analice los factores ambientales que afectan de manera más directa al proceso de RH.


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Fuentes:

Burgos Baena, Agustín (2017). Análisis bursátil avanzado


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Agustín Burgos Baena
Agustín Burgos Baena

Doctor en Administración y Máster en finanzas en dirección financiera de empresas, análisis bursátil, valoración de empresas y gestión de activos financieros y bancarios.





Citar:

Burgos Baena, Agustín. (2017). El proceso de administración de recursos humanos. Recuperado de: http://www.xprttraining.com/administracion/el_proceso_de_administracion_de_recursos_humanos.html

   
     

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